Все рубрики
В Омске суббота, 18 Января
В Омске:
Пробки: 4 балла
Курсы ЦБ: $ 61,5333    € 68,5358

Well being в Омске: ведущие компании поделились секретами управления персоналом

26 сентября 2019 09:52
0
463

Прошел HR-саммит, посвященный благополучию сотрудников. 

18 сентября на площадке «GrandБанкет» состоялась конференция на стыке HR и бизнеса, приуроченная к профессиональному празднику HR-специалистов. «От корпоративных программ управления благополучием сотрудников к созданию здоровой экосистемы региона» – так звучал слоган HR-саммита, организованного «Центр T&D #Эйчарумз», специализирующимся на оценке управленческого потенциала, разработке эксклюзивных образовательных программ для бизнеса, HR и системном развитии кадрового резерва предприятия.

В рамках мероприятия с анонсом выступил заведующий кафедрой экономики и социологии труда ОмГУ, депутат Законодательного собрания Омской области Владимир ПОЛОВИНКО, сообщивший, что у нас наконец-то появится Ассоциация HR-специалистов, в которую войдут эйчары Омска, Омской области и близлежащих регионов. Он признался, что эта идея давно витала в воздухе и активно обсуждалась на Кадровых форумах. На его взгляд, это поможет сплотить профессиональное сообщество и поспособствует развитию отрасли.

Дмитрий ПАШКЕВИЧ,
основатель и генеральный директор «ТАМТЭК»: «Для миллениалов работа это, в первую очередь, удовольствие»

Многие вещи, которые применяются в прогрессивных компаниях, приходят из IT – например, тот же эджайл. Средний возраст программиста в «ТАМТЭК» – 28 лет. Если говорить про других сотрудников, то вообще 24. Аудитория у нас очень молодая. Поэтому то, что актуально для нас уже сейчас, дойдет до производств и крупных компаний только через несколько лет.

Экспортная выручка российских IT-компаний с 2010-го выросла к текущему году в три раза. Причем работа чаще заказная, индивидуальная. Соответственно, отрасли потребовалось в три раза больше людей. Хантинг в IT очень жесткий. Идет конкуренция за работников. Приходится взаимодействовать с вузами – без этого вообще никак. Но это мы попали в демографическую яму. Сейчас старшие классы полны детей. Вернется конкуренция за места в вузы, а не за студентов. Хоть балбесов начнут выгонять!

Так какие они, миллениалы, поколение Y (родившиеся в период 1981 – 1996 гг. – Прим. авт.)? Их отношение к жизни, к работе кардинально отличается от нашего. В 30-х годах прошлого века о жизни вне работы вообще не мыслилось. Для меня работа – средство для выживания. Если бы мы с мамой не работали на даче, то умерли бы с голоду...  А для нынешней молодежи работа в первую очередь – удовольствие. Они родились в достаточно спокойное время, не переносили тягот.

Расскажу нашу историю. Мы недавно переехали в новый офис на Гагарина. На седьмом этаже оборудовали корпоративную кухню (на фото выглядит как полноценный ресторан – Прим. авт.). Там лежат в свободном доступе печенье, фрукты, стоит кофемашина. Любой, кто это видит из поколений постарше, как правило восхищается. А для моих ребят это норма... Они в принципе вышли работать именно в такую среду и другой не видели. Знаете, что они написали в корпоративном чате, когда там появилось объявление об открытии кухни? «А можно трекать время (то есть включать его в рабочее и получать за это плату. – Прим. авт.) подъема на лифте?» Они еще и недовольны, что им придется ездить со второго этажа на седьмой!

Молодежь обленилась. В ближайшие годы на рынок начнут выходить ребята, которые росли в условиях отсутствия конкуренции. Наиболее живые уехали поступать в Москву и уже вряд ли вернутся. Но берите больше – кидайте дальше. Не довольствуйтесь малым. Не подходит вам сотрудник – прощайтесь с ним. Если нет внешней конкуренции – создайте внутреннюю. Не поощряйте тех, кто ноет, жалуется, капризничает, выбивая себе премии, шантажируя своим увольнением. Поддерживайте тех, кто хорошо работает. И нанимайте сразу тех, кто хочет и может работать, а не пытайтесь увлечь и удержать какими-то «плюшками». Рассказывайте сразу, как строится ваш производственный процесс, чем вы занимаетесь и как, кто пользуется вашей продукцией. Вам же нужен работник, а не тот, кто пришел за печеньем и фруктами? Только из первых получаются лояльные сотрудники, их не переманят в другую компанию фруктами посвежее.

Если люди жалуются на проблемы, конечно, их нужно решать, а сотрудникам давать понять, что они услышаны. Но если это просто нытье, а не критика – пресекайте это на корню. Троллинг очень заразен. А когда в компании падает мораль, это ведет к прямым убыткам. Мой опыт говорит о том, что соревноваться с молодежью в подкалывании – бесполезно! И им нужны наставники. Пускай более старшие сотрудники вовлекают их в процесс, служат эталоном поведения.

Можете взять на вооружение наш прием. У нас открытое штатное расписание, и сотрудники видят зарплаты друг друга. Также там прописаны требования ко всем должностям. Если человек захочет повышения, то он продемонстрирует описанные там компетенции и получит желаемое. Это создает доверие к компании, все прозрачно и понятно. Не требуется увольняться, уходить к конкурентам и возвращаться, чтобы потом набивать себе цену. Становится легче развиваться, а миллениалы к этому стремятся.

Еще довольно простой, но эффективный совет – давайте людям ту работу, которая им нравится. Раз в месяц мы проводим письменный опрос, доволен ли сотрудник своим проектом, не хочет ли он хочет ротации. Для миллениалов еще очень важно признание своих способностей. И нужно позволять им принимать управленческие решения и нести за них ответственность, не бегая за каждой мелочью и по любому вопросу к начальнику. Хороший офис с зоной отдыха, соцпакет, мероприятия, возможности для творчества – вдогонку. Мы даже перестали приглашать на корпоративы артистов – у нас своя музыкальная группа, свои поэты, актеры, танцоры, стендаперы.

Александра ДЕНИСЛАМОВА,
генеральный директор агентства мировых событий «World events company»: «Лучше всего играть с другими организациями, тогда лояльность к своему бренду будет расти»

К сожалению, в нашей стране ни одно учебное заведение не готовит организаторов мероприятий, хотя это отдельная профессия. В компаниях миссия подготовить праздник, как правило, ложится на плечи HRов. Я предупреждаю вас о закрытых тимбилдинговых мероприятиях соревновательного формата. Допустим, различные отделы – продаж, маркетинга, бухгалтерия – будут участвовать в мозгобойне.

Предположим, что последнее место в игре заняла бухгалтерия. А отдел продаж победил. На следующий день после мозгобойни выдают зарплату. Как обычно, кто-то будет недоволен – не так посчитали. Что будут говорить «продажники»? Правильно, что бухгалтеров набрали по объявлению! В своем отделе они, может, и сплотились, но зачем вам-то междоусобная война? Или если будут соревноваться магазины, то как это отразится на сети? Ничем хорошим это не закончится. Лучше всего играть с другими организациями, тогда лояльность к своему бренду будет расти. Но если решили все-таки делать состязание внутри компании, разбейте коллектив на команды случайным образом, по жребию.

В Европе в тренде открытые мероприятия – марафон, «Гонка героев», «Стальной характер». Но не все же могут и хотят бежать марафон. Так мы три года назад придумали проект «Большие гонки», который стал федеральным – франшиза представлена во многих городах. В нем сотрудникам дается право выбора – участвовать в интеллектуальных, спортивных играх или вообще мастерить что-то своими руками.

Сергей КЛИМЕНКО,
генеральный директор компании «Кей энд Кей Групп»: «Приходят в компанию, а уходят – от начальника»

Главный HR компании – это руководитель. А HR-служба помогает ему достигать поставленные цели. Целью своей компании я вижу принести на омскую землю профессиональный эриксоновский коучинг. Мы хотим создать пространство осознанных перемен. Раскрыть такое многогранное понятие, как коучинг, не просто. Но Well-being очень перекликается с ним. Для того чтобы быть счастливым и успешным, есть специальные упражнения. На четвертом модуле обучения, которое мы проводим, например, практикуется «Квантовый маяк».

Каков самый главный риск внедрения well-being? Если работодатель говорит работнику не только как работать, но и чему учиться, как строить личные отношения, может возникнуть реакция отторжения. Коучинг как раз помогает построить диалог с сотрудниками. Создать предварительные изменения внутри корпоративной среды и выступить прививкой для менеджмента.

Я ознакомился с одним прошлогодним исследованием Hays. Любопытно, что на первом месте из нематериальных стимулов мотивации труда оказалась важность профессионального роста. На втором – личность руководителя, а на третьем – возможность решать интересные задачи. Личность руководителя действительно очень важна: приходят в компанию, а уходят — от начальника. Как сказала научный руководитель Исследовательского центра сострадания и альтруизма в Стэнфордском университете Эмма Сеппала: «Хороший руководитель приносит больше благополучия, чем планы по созданию этого благополучия».

Комментарии через Фейсбук

Комментариев нет.

Ваш комментарий




Наверх
Наверх
Сообщение об ошибке
Вы можете сообщить администрации газеты «Коммерческие вести»
об ошибках и неточностях на сайте.