Все рубрики
В Омске вторник, 18 Июня
В Омске:
Пробки: 4 балла
Курсы ЦБ: $ 64,3187    € 72,1077

Сергей КУРОПАТКИН, ГП «ОмЗМ-МЕТАЛЛ»: «Мы свернули розницу и продали проектный институт, сосредоточившись на металлоконструкциях» (полный текст)

1 июня 2019 16:40
0
1364

«Практически все проекты, которые мы выполняем для крупнейших российских компаний, разработаны иностранными институтами, которые и ведут авторский надзор в сфере инжиниринга». 

Акционерное общество «ОмЗМ-МЕТАЛЛ» заняло четвертое место среди самых эффективных больших и средних предприятий Омской области. Рейтинг лидеров бизнеса подвел в самом конце 2018 года Омскстат. Годом ранее производитель металлоконструкций «ОмЗМ-МЕТАЛЛ» был одиннадцатым. Как выживают нынче крупные производства? За счет каких заказов? С какими сложностями им приходится сталкиваться? Роботы уже заменили людей или это время еще не пришло? Вооружившись приятным инфоповодом и актуальными вопросами, обозреватель «КВ» Анастасия ПАВЛОВА отправилась узнать новости группы предприятий «ОмЗМ-МЕТАЛЛ», и генеральный директор Сергей КУРОПАТКИН посвятил нас в тайны современной модернизации и ее сложности.

                                                                           Итоги-2018

– Сергей Иванович, прочитала, что емкость рынка металлоконструкций по итогам 2018 года сохранилась на уровне прошлого, составив около 2 млн. т. Федеральные аналитические издания пишут: «Итоги года показали, что российские производители металлоконструкций успешно преодолели вызовы, возникшие перед ними в 2014-2016 годах, они адаптировались к работе в новых экономических условиях». Коснулась ли эта тенденция вашего предприятия?

– В 2015-2018 гг. в стране реализовывались достаточно крупные проекты: «Ямал СПГ» (строительство завода по производству сжиженного природного газа мощностью около 16,5 млн. тонн в год на базе Южно-Тамбейского газоконденсатного месторождения и морского порта Сабетта для погрузки продукции на СПГ-танкеры. – Прим. авт.), Тобольский нефтехимический комбинат «ЗапСибНефтехим», строительство Керченского моста в Крыму, строительство стадионов. Однако следует отметить, что инвестиционная активность была ниже в сравнении с предкризисным 2014 годом. Рынок сжался. Объемы производства были распределены на рынке между заводами, которые смогли предложить заказчику более качественный и экономически интересный продукт. Многие предприятия в этот период ушли с рынка, не выдержав конкурентной борьбы. Это годы, когда мы подтвердили, что выбранная предприятием стратегия развития была определена верно. С 2015 года «ОмЗМ-МЕТАЛЛ» достаточно активно стал использовать производственные площадки других (иногда более мелких) производителей металлоконструкций, на которых мы переразмещали части полученных объемов. Это позволило брать большие объемы заказов, оставлять на собственной площадке более интересные из них. Перед этим, конечно, была проведена существенная работа внутри предприятия. Была разработана и внедрена система работы с так называемыми переразмещенцами – ведь качественные параметры для заказчика необходимо было выполнить, в рамках договора именно «ОмЗМ-МЕТАЛЛ» отвечал за конечные показатели продукта.

– Как сработали по итогам 2018 года? Сколько произвели, сколько заработали?

– За 2018 год отчетность еще готовится. По управленческим данным выручка за 2018 год составила около 2 млрд. рублей. Показатели по прибыли немножечко уменьшились, снизилась рентабельность заказов. В прошлом году уже стало ощущаться, что на рынке становится тесновато.

– Какой производственный объем?

– Около 18 000 тонн, но с учетом переразмещения – более 20 000 тонн.

– Структура вашего предприятия изменилась за последние годы?

– Да, за последние годы произошли большие изменения. Они коснулись и организационной структуры предприятия, и технологических процессов. Основные перемены начались в 2008 году – на предприятии была создана управляющая компания, с помощью которой начали внедряться новые технологии. Была построена новая бюджетная система, определены основные бизнес-направления – их показатели, рентабельность. Сформирована стратегия развития – как в целом для группы, так и для каждого направления, которое на тот момент времени входило в состав. Компания начала управлять активами, четко понимая параметры каждого вложения. В том году в нашу группу компаний входило строительное подразделение. После 2008-го от него пришлось отказаться. До сих пор на территории завода остались отголоски – вагончики, бытовки... Также были свернуты направления розницы, продан проектный институт. Сейчас мы сосредоточены на производстве металлоконструкций. Приняли для себя такую стратегию: если есть заказ с монтажом, то просто привлечем наших партнеров – профессиональных монтажников. Также исторически хотелось бы отметить 2011 год. Это год более детального формирования стратегии развития направления производства и реализации металлоконструкций (по сути самого завода). В рамках стратегических сессий мы посещали зарубежные заводы производителей металлоконструкций, ознакомились с их опытом организации технологических процессов, управления, структуры. По сути, многое из того, что было изучено в те командировки, мы затем успешно реализовали у себя – конечно, учитывая нашу специфику производства, наш менталитет.

                                                            Технологическое обновление

– Например, что реализовали?

– Провели модернизацию заготовительного участка – производственное оборудование практически полностью было переоснащено. Раньше у нас были гильотины, сверлильные станки ручного управления, теперь у нас машины с ЧПУ. Машины с ЧПУ позволяют максимально уйти от ручного труда при изготовлении заготовки металлоконструкций – при разработке 3D-модели и конструкторской документации в программу оборудования закладывается dxf-файл, что позволяет сразу производить сверловку и вырезать детали (режется лист очень быстро). А раньше брали кусочек металла, размечали с рулеточкой, где нужно просверлить дырку, заготовку отправляли на сверлильный станок... Все вручную. Была куча ошибок! Плюс у нас появилась обработка профиля по вырезам. Если раньше для этого существовал отдел из 14 человек, то сейчас всем занимается робот. Важную роль в этом переоснащении сыграла позиция руководителей, которая заключалась в том, что в рамках модернизации мы не столько покупаем производственное оборудование, сколько покупаем технологию работы. Границы инвестиционного проекта были расширены до получения конкретных результатов от внедрения оборудования (увеличение производительности, снижение себестоимости, исключение ошибок ручного труда при изготовлении), а не просто подключения в систему питания и запуска. Ограниченные производственные мощности сыграли дополнительный положительный эффект для наших изменений. Рабочая группа была вынуждена учитывать имеющиеся ресурсы предприятия по площади – следовательно, технологические процессы разрабатывались и внедрялись с этим учетом. Такой подход позволил нам достаточно быстро получить положительный результат от проведенной модернизации. Технология проведенной работы, где в рамках производственной группы проводились рабочие «мозговые штурмы» по организации работы заготовительного участка, прорисовывалась схемы, разрабатывались инструкции, определялись и отслеживались показатели внедрения производственного оборудования, была взята как эффективная и на дальнейшие проекты. Мы совместно изменяли, строили наш производственный участок. И несмотря на то, что работа по проекту была сложной, изматывающей, она была интересной, командообразующей, давшей возможность профессионально расти всем членам рабочей группы. С этого периода мы постоянно посещаем как зарубежные, так и российские выставки по нашему направлению, следим за новыми тенденциями, обмениваемся опытом.

– Что еще обновили?

– Была проведена модернизация участка покраски. Приобретено новое оборудование для повышения объемов покраски и повышения качества данной операции в производстве: дробеструйная камера, дробемет, окрасочно-сушильные камеры. Все оборудование приобреталось у зарубежных партнеров, также с сохранением правила – приобретения технологии работы. Также были оптимизированы производственные процессы. Основная задача, которая решалась при этом, – автоматизация операций (для повышения производительности), исключение из производственных процессов лишних, ненужных действий. Была минимизирована операция перемещения металлоконструкций внутри цеха – краны переведены на радиоуправление с пола. Решая задачу увеличения производительности разработки конструкторской документации, исключения ошибок при проектировании (которые затем остро и дорогостояще «встают» на монтаже), мы перешли на работу в новом программном продукте – Tekla. Данная программа позволяет разрабатывать конструкторскую документацию, прорисовывая трехмерные изображения (3D-модели). Большие изменения были связаны с процессами производственного планирования, ресурсной подготовкой, системой оплаты труда и многими другими вопросами.

– А чье у вас оборудование?

– У нас в основном Kaltenbach – немецкое. Первый станок мы купили в 2013 году, затем приобретали еще по одному каждые полгода. Сейчас у нас три установки по обработке листа, две по обработке профильного проката, роботизированная линия резки профильного проката, три лентопильных станка для разделки проката металлов под любым углом и прочие полуавтоматические вспомогательные машины. Сейчас мы подписываем контракт на приобретение еще одной листовой машины.

– Очередные новые технологии?

– Да, техника развивается, появились новые приспособления, новые автоматические выгружные столы, конвейер для стружки, другой маркировщик, другая фрезеровка. Если раньше нам хватало стола на 1,6 м, то нынче требуется больше двух, а у той машины как раз 2,1 м.

– Каких инвестиций это потребовало?

– В среднем такая машина стоит полмиллиона евро, робот – в районе 800 тысяч евро.

– Кредитуетесь?

– Нет, все за счет собственных средств.

– Проблемы возникали в эксплуатации нового оборудования?

– Если раньше наши гильотины можно было поправить кувалдами, то станки с ЧПУ очень сложные, их нужно калибровать. При возникновении сбоя машина отправляет отчет по Интернету в Германию, и нам сообщают, как его исправить, или они исправляют сами. Если гарантия эксплуатации закончилась, диагностика все равно остается бесплатной, но необходимо приобретать детали. Вызов специалиста из Германии тоже платный. Это, конечно, сложно. Одно дело работать в Германии, зная, что к тебе через полчаса приедет специалист, другое дело — ждать в России, что наладчик освободится аж через два с половиной месяца.

– Но вы же не можете остановить производство?

– Был случай, когда машина стояла целых полгода. У нас была неправильная эксплуатация, сгорела вся кабельная разводка. Пока заказывали новую проводку, пока ее там собирали, четыре месяца она шла, потом наладчик приезжал ее устанавливать. Обучение по работе со станками, конечно, проводилось, но оно всего лишь двухдневное, и пока наш оператор вернется, передаст знания своему коллеге, потеряется 25% информации. Он обучит следующего, а тот четвертого, в итоге последний обладает по сути нулевой подготовкой.

– Испорченный телефон?

– По сути да. Потому стараемся, чтобы операторы не менялись, а оставались у нас в компании всерьез и надолго. Конечно, трудно было поначалу, должен пройти какой-то эволюционный процесс – от кувалды к ЧПУ. Механики порой не знают, когда надо обслуживать аппараты, не придают этому значения, не обращают должного внимания, не меняют масло, вовремя не делают планово-предупредительный ремонт. В 2017 году поломки случались просто постоянно. Мы летали за запчастями в Германию буквально 2-3 раза в месяц. Нам было выгоднее послать человека с чемоданом, чем иметь такой простой на производстве. Я и сам дважды летал за деталями, по счастливому стечению обстоятельств находясь на момент поломки в Москве.

– А отечественных аналогов нет?

– Некоторые есть, но большинство деталей все-таки очень специфично.

                                                        О вечных и новых сложностях

– Получается, есть проблемы с кадрами.

– Кадровый вопрос будет всегда, тем более что мы, по всем прогнозам, скоро окажемся в очередной демографической яме. Во всех обучающих программах нам заявляют: «Работайте с тем, что есть, другого не будет!». Не надейтесь, мол, что найдете каких-то профессоров. Вот и воспитываем, нянчимся, упорно занимаемся своим персоналом. Каждый месяц утверждаем график обучения – пусть оно длится по 15-20 минут, но зато проводится регулярно, три раза в неделю минимум. Занимаемся этим на всех уровнях своими силами – главного инженера, начальника цеха, службы развития. По лакокраскам регулярно приглашаем производителей красителей. Как только появляется новая краска и разрабатывается технология, она тут же преподается нашим сотрудникам. Премудрости стоит преподавать даже в принципе опытным людям. Но этот процесс было очень сложно поставить на рельсы.

– Так в чем сейчас заключаются ваши главные сложности, не считая озвученных трудностей с кадрами и оборудованием?

– В России сложился пул заводов, аккредитованных работать с основными заказчиками – «Роснефть», «Газпром», «Новатэк», «Норникель». Их можно сосчитать по пальцам, но мы входим в их число. С «Норникелем», правда, пока не работаем. Так вот, значительно выросли требования для участников этого пула – в качестве работы, в оформлении документации. Практически все проекты, которые мы выполняем, разработаны иностранными институтами, которые и ведут авторский надзор в сфере инжиниринга. Мы должны делать практически всю документацию, писать письма на английском языке, на китайском или французском. Но в основном это английский, конечно. Постоянно проходят проверки, постоянно находятся какие-то замечания.

– А в чем отличаются требования иностранцев друг от друга?

– Да во всем. Сейчас у нас на заводе находятся инспектора – представители от пяти заказчиков. По контрактам мы организуем для них рабочие места, формируем периодическую отчетность. В рамках работы с зарубежными заказчиками мы дополнительно организовали подразделение менеджеров проекта. Руководители полностью ведут проекты заказчиков внутри нашей организации, постоянно находятся на связи с представителями, владеют всей текущей информацией, взаимодействуют с производственной площадкой по своевременному и качественному исполнению контрактов. А запросы иностранцев разнятся в оформлении документов, даже в покраске. Сейчас к ней предъявляются ну очень жесткие требования. Раньше этого не было, но теперь многие конструкции требуют огнезащиты. Впервые мы с этим столкнулись в позапрошлом году. Все красители импортные, мы покупаем их за евро. Это одна из причин падения маржинальности предприятия. Красители уже значительно подорожали, и прогнозируется, что в 2019-м цены еще вырастут.

– И сколько они стоят сейчас?

– Стоимость покраски на 1 т металлоконструкций импортными красителями составляет примерно 20 000 рублей. Стоимость огнезащиты доходит до 150 000 за тонну. При том, что сама тонна металлоконструкций будет стоить 110 000. Если тонна металлоконструкций будет стоить 80 000 рублей, то защита от коррозии – 20 000 рублей. Потому и внедряем новые технологии. Раньше у нас производственный цех насчитывал 300 человек и мы производили 700 т в месяц. Сейчас у нас около 200 рабочих, мы производим 1500 т. За счет использования машин с ЧПУ наша производительность выросла почти в два раза. Она считается в человеко-часах на тонну. Если раньше она у нас была под 30, то сейчас меньше 20. Заводы металлоконструкций в Европе, на которые мы ориентируемся, декларируют, что у них меньше 10. Но и требования у них не такие жесткие, они производят металлоконструкции попроще классом.

– А на какие металлоконструкции сейчас у вас идет спрос?

– Ну вот в текущем портфеле у нас находятся установки для переработки нефти для ОНПЗ. Часть заказов идет на Амурский газоперерабатывающий завод, который строит «Газпром», оператором выступает подразделение «Новатэк». Очень крупная стройка, фактически заказ с нуля (завод должен стать крупнейшим в России и вторым по мощности в мире предприятием по переработке природного газа, важным звеном технологической цепочки будущих поставок природного газа в Китай по газопроводу «Сила Сибири». – Прим. авт.). Порядка 200 000 т металлоконструкций будет передано туда в течение 15 лет. Только что закончили поставку 2000 т металлоконструкций на Тагульское месторождение – ЗАО «Ванкорнефть». Сейчас отыгрывается тендер туда же еще на 4000 т. Другая большая стройка – Кольская верфь, «Арктик СПГ-2» (второй СПГ-завод «Новатэк» после «Ямал СПГ», проект реализуется на ресурсной базе Утреннего месторождения на Гыданском полуострове. – Прим. авт.). На последнем строятся терминал и цеха для производства бетонных платформ. Там как раз мы впервые и столкнулись с огнезащитой. Раньше защиту наносили на объекте после монтажа, но в условиях Арктики необходимо наносить защиту в заводских условиях. Всем заводам, в том числе нам, пришлось научиться это делать. Это очень интересный проект. Не знаю, как он будет развиваться, но поставки туда мы уже делаем.

– Это все долгосрочные заказы?

– Сильно долгосрочных нет. Все заказы идут с колес. Мы получаем заказ, заключаем договор, а документация поступает по мере выдачи заказа. Иногда приходится приостанавливаться из-за того, что оформление документов задерживается.

– Кстати, а кто еще находится в том пуле, аккредитованном на работу с главными заказчиками страны? Кто является вашим главным конкурентом?

– По большому счету мы хоть и являемся конкурентами друг другу, но все равно обмениваемся информацией и поддерживаем вполне дружеские отношения. Это ЗАО «Курганстальмост», Челябинский завод металлоконструкций, Новокузнецкий, Златоустовский, Орский, Красноярский. На самом деле мне неизвестен подобный бизнес, в котором бы царило такое перемирие. Взять, например, поставщиков оборудования, среди которых есть немцы, итальянцы, голландцы, – они жутко конкурируют друг с другом. Был я в Ганновере на выставке, взял под руку представителя Kaltenbach, у которого мы купили большую часть оборудования, предложил отвезти его к его же коллегам познакомиться, он заупрямился! Русские там очень активно общаются, а вот иностранцы совершенно друг друга игнорируют.

– Видимо, у вас рынок все-таки позволяет находить компромиссы.

– Дело в отношении. Бывает, поставщики признаются, что им плохо, что им нужно забрать больше денег, чем договаривались. Мы соглашаемся. Иногда даже чуть подыгрываем сверху.

– Какие проекты запланированы на ближайшие годы?

– Останется по мелочи работа на ОНПЗ – сделать установку по гидрокрекингу, установку замедленного коксования. Продолжим работать на Амурский ГПЗ и ГХК (2020-2021 гг.), «Арктик СПГ-2». Из интересных заказов – предстоит модернизация Московского НПЗ. Несколько установок будет строиться начиная с конца 2019 года. Впрочем, я не уверен в сроках – модернизация на Омском нефтезаводе откладывалась, например, в течение пяти лет.

– Получается, вы в основном работаете для предприятий нефтехимии. Когда-то у вас было много заказов на вышки связи, например. Это уже не актуально?

– Да, установки для цифрового телевидения уже все смонтированы, федеральная программа выполнена. Да и, если честно, наше оборудование больше заточено под нефтехимические конструкции – каркасы зданий, эстакады, этажерки.

– А что насчет энергетиков?

– С ними тоже работаем в меньшей степени. У нас их могут интересовать только линии ЛЭП. Нет больших заказов, они уже давно ничего не строят.

– Судебная практика сейчас обширная?

– Нет. Два с лишним года добиваемся выплаты долга по поставке бракованных балок. Есть еще одно дело трехлетней давности по поставке металлоконструкций на Комсомольский НПЗ. Поставка осуществлялась через генподрядчика, который сейчас находится в стадии банкротства. Тогда целый ряд заводов «попал»: мы на 38 млн. рублей, кто-то на 100, кто-то на 40. Генподрядчик «простил» всем 4 млрд. рублей и растворился в воздухе. Но, к счастью, такое не часто бывает.

                                                          О других направлениях

– Когда избавились от проектного института?

– Мы его продали москвичам года полтора назад — одному из подразделений технологического инжинирингового холдинга «ПЕТОН». Имя они оставили прежнее, для них было важно, что проект аккредитован в пуле крупных заказчиков типа «Роснефти», обладал необходимым стажем.

– Можете озвучить сумму сделки?

– Если честно, сумма была чисто символическая.

– А почему решили продать-то? Ведь проект был прибыльным.

– Уперлись в кризисную ситуацию. Да, он зарабатывал деньги, но мы тратили на него слишком много времени, решили перенаправить эти ресурсы на развитие завода металлоконструкций. Почему он отнимал много времени? Дело в специфике бизнеса. Его директор обязан вникать во все детали.

– Но ведь вы наверняка погружены в производство металлоконструкций ничуть не меньше.

– Да, но в производстве металлоконструкций так быстро не меняется ситуация. Если сегодня дали заказ, то завтра условия его выполнения резко не поменяются. В крайнем случае его могут заморозить, приостановить, но не более. В проектной же деятельности после заключения договора может начаться такая головоломка! Буквально на следующий день у заказчика могут возникнуть новые «хотелки»: он может отказаться от того, что сам задумал, и запросить что-то противоположное, дополнительное и так далее. Все эти изменения очень трудоемко отслеживать.

– Как поживает ваш ТК «Кит-интерьер»? Как его наполняемость?

– Площади у нас заполнены. Конечно, на 100% они никогда не заполняются, но простоев нет. По средам мы проводим планерки, и нам сразу озвучивают, какие договоренности появились. Буквально через два дня подписывается договор и появляется новый арендатор. Ротация есть: кто-то уходит из бизнеса, но всегда приходит кто-то новый, кто-то расширяется, кто-то сужается, центр ведет себя как нормальный живой организм. Так что с наполняемостью все нормально.

– И кто у вас основные арендаторы?

– И федералы, и местные. Почти все мебельщики: «Лазурит», «Дятьково», «Шатура», «Ascona», «Алеся» и так далее.

– Вы довольны рентабельностью? (В 2017 году выручка ЗАО «Кит-Интерьер» составила 87,4 млн. рублей, прибыль — 5 млн. рублей – Прим. авт.)

– Вот у меня как раз статистика за январь этого года. Индекс деловой активности PMI вырос, составив 54,9 балла. В декабре он был 54,4, рос на протяжении всего года.

– И с чем это связано?

– Мы находимся в противофазе. Сейчас производство начинает падать, а услуги все еще растут. Когда производственники начнут сокращать зарплаты, сокращать персонал, покупательная способность снизится и индекс PMI затормозит. В декабре в Москве проводился Международный Форум директоров, на который я постоянно летаю. Там выступают аналитики, озвучивая то, что не говорят по телевизору. ГЛАЗЬЕВ, ДЕЛЯГИН, много хороших, интересных спикеров. На 2019 год они спрогнозировали замедление развития экономики, стагнацию, связывая это с тем, что будут падать цены на нефть. Но и в целом – с неправильным руководством страной, неправильной кредитно-денежной политикой, при которой ставки растут, лишая предпринимателей доступа к деньгам. Если до этого мероприятия и были сомнения насчет того, какие целевые показатели закладывать на производстве, то после конференции их не осталось, и мы смело спрогнозировали снижение прибыли. Не хватает только дорогих заказов, выгодных, но если мы снизим цены, то без работы не останемся.

– А что с «Уютом» и «Гнездом»?

– Рыночное направление в этом бизнесе мы закрыли, хотя, наверное, были первооткрывателями после «Хозмебельстройторга». Так исторически сложилось: предприятия проводили взаимозачеты – брали электроэнергию, отдавали ее химпрому, получали клей КРМ, меняли на мебель, привозили к нам. Мы были вынуждены создать розницу, чтобы просто иметь наличные деньги, с которых тогда платились налоги, зарплаты, коммунальные платежи. Так нечаянно и стали мебельщиками – открыли магазин на Химиков, 57, такой маленький сарайчик, потом на Левом берегу, на Дианова, 26, потом на Орджоникидзе, затем уже построили ТК «Кит-интерьер». Когда-то у нас были крупные продажи, большие прибыли, собственная мебельная фабрика, но потом этот бизнес стало очень конкурентным, и все начало сжиматься.

– Когда?

– Наверное, с 2010 года мы все сокращались, сокращались. Сначала пустили в один наш мебельный магазин немного арендаторов, затем отдали им целый этаж, и так, пока у нас не осталось занятых нами же площадей. Так что теперь мы занимаемся только бизнес-девелопментом, сдачей в аренду коммерческой недвижимости. Розница всегда была для нас лакмусовой бумажкой, позволяющей понять, что происходит с продажами мебели у арендаторов, какие ставки нам следует держать. Сейчас мы понимаем это уже по-другому, проводя исследования. И «Кит-интерьеру» и «Гнезду» мы увеличили показатели на 2019 год, потому что PMI услуг, как мы уже обсуждали, растет. Арендную ставку чуть-чуть подняли, но до этого три года она была неизменной.  

Ранее интервью в полном виде было доступно только в печатной версии газеты «Коммерческие вести» от 5 марта 2019 года

Loading...




Комментарии через Фейсбук

Комментариев нет.

Ваш комментарий

Услуги копировального центра в Санкт-Петербурге

Каждый из клиентов имеет возможность заказать цифровую печать с уже готовых макетов оригиналов, а также самостоятельно разработать дизайн исходя из личных запросов и пожеланий

18 июня 15:12
0
154



Наверх
Наверх
Сообщение об ошибке
Вы можете сообщить администрации газеты «Коммерческие вести»
об ошибках и неточностях на сайте.