В сентябре «КВ» беседовали с руководителем группы компаний Saraev Group Владимиром САРАЕВЫМ об устройстве и перспективах семейного бизнеса. На этот раз корреспондент «КВ» Ирина СКРИПКИНА побеседовала с Владимиром Васильевичем о не менее интересных и пока необычных для нашего уха направлениях – национальной и религиозной бизнес-моделях.
Не обошли стороной и тему целесообразности стратегического развития – как предприятий, так и регионов – в условиях санкционной экономики и непредсказуемого рынка.
— Владимир Васильевич, одно из направлений деятельности Saraev Group — консалтинг. Как правило, цель консалтинга – вывести бизнес на верный путь, помочь ему выстроить стратегию. В тех непредсказуемых экономических условиях, в которых все мы оказались, может ли стратегирование стать эффективным инструментом развития?
— С одной стороны, не могу не согласиться с тем утверждением, что стратегия подразумевает под собой нечто долгосрочное. Для реализации стратегии необходимо не менее 3-5 лет, поэтому логичен вопрос о том, как этого добиться в условиях санкций и нестабильной экономики. Хотелось бы сразу заметить, что отсутствие непредсказуемости может быть присуще лишь плановой экономике. Любая рыночная стратегия, напротив, должна разрабатываться со ссылкой на неопределенность условий внешней среды. В МГУ им. Ломоносова, где я преподаю на экономическом факультете, мне наиболее близка научная школа профессора МАРШЕВА, который придерживается той позиции, что, какими бы сложными ни были времена, организация не должна ограничиваться решением краткосрочных операционных задач. В противном случае, даже преодолев этап жизнедеятельности организации — «пустыню»,, мы отвыкнем от эффективной работы и в итоге окажемся неконкурентноспособны. Я убежден, что сейчас, параллельно с дифференциацией (модернизацией) бизнеса, необходимо запускать процесс стратегического планирования: четко сформулировать Видение желаемого будущего, стратегические цели, вернуться к Миссии организации в настоящем, и разработать тот «пучок» стратегий, которые могут привести к целям. Так как долгосрочным является не только процесс реализации стратегии, но и ее разработки (это вопрос не одной недели и даже не одного месяца), лучше запустить его уже сегодня.
— Вы упомянули о дифференциации и модернизации бизнеса. В этих процессах вы тоже видите определенную сверхзадачу?
— Дифференциация и модернизация позволяют предприятиям наделить свой продукт уникальными качествами и за счет этого значительно увеличить обороты.
— Речь идет о поиске новой ниши?
— Не только. Возможно, вы уже находитесь в своей нише и вам в ней некомфортно, так как вы в ней занимаете всего 1-5%. Вы хотите расширить географию своего бизнеса либо охватить большую долю того рынка, на котором работает. Как это сделать? Если просто увеличить объем продукции, то она залежится. Выход: ей необходимо придать новые потребительские качества (свойства), формирующие добавленную стоимость, которая выгодно отграничит ваш товар или услугу от товара или услуги конкурента. Эта и есть уникальность.
— Как быть со стратегией? Получается, ей тоже требуется постоянное обновление?
— Существует два основных принципа менеджирования в тяжелой экономической ситуации. Первый: меняйся в соответствии с требованиями времени либо уходи с рынка. Второй: обновление — это комбинация нового и старого, но в изменившихся новых условиях. Исходя из всего этого, стратегия также не может представлять собой неизменяемый процесс и конечный продукт. Ей требуется постоянное совершенствование.
— Чтобы разобраться с тем, что такое грамотная стратегия, наверное, нужно понять, почему стратегии зачастую оказываются неуспешными? Это ведь относится не только к конкретным бизнес-проектам, но и к целым регионам.
— Научный анализ говорит о четырех основные причинах, почему стратегии не работают. Первая — это неправильно проанализированный рынок, внешняя и внутренняя среда. На эту причину приходится 20% от всех составляющих неуспеха. Такую же долю занимает неправильный выбор концепции или методов формирования стратегии. Еще 10% — ошибки в диагностике бизнес-среды и неверный набор стратегических решений. Ровно половина неуспеха 50% — это сбои на стадии выполнения стратегии. Любая стратегия наполовину обречена на неуспех в случае, если происходят остановки в ее реализации. Этот процесс не предусматривает отдыха — каждая просрочка сдвигает вас на несколько шагов назад. Если первые три причины еще можно скорректировать в процессе работы, то с половиной неуспеха бороться крайне сложно. Здесь выход один — сделать первый шаг и продолжать идти и идти, учитывая и меняясь с изменяющимися условиями.
— Стратегическое планирование подразумевает под собой освоение новых рынков. Но всегда ли они существуют?
— Всегда. Не зря говорят, что для одних кризис — это катастрофа, а для других — шанс. Новые рынки в экономической теории характеризуются понятиями «голубого океана» и «алого океана». Стратегия голубого океана подразумевает наличие ниши, в которой нет конкуренции. Найти ее — непростая задача, но трудные поиски компенсируются отсутствием издержек на борьбу с конкурентами. Стратегия алого океана — выход на уже насыщенный игроками рынок, что предполагает расталкивание конкурентов и демонстрацию собственных конкурентных преимуществ. Оба подхода имеют право на жизнь, но лично для меня приоритетным является первый. Как минимум, для начала предпринимателю следует изучить рынок на предмет наличия свободных ниш, ведь именно «голубой океан» позволяет получить от бизнеса высокоэффективный результат и внести значительный вклад в экономику города или региона.
— Что вы имеете в виду?
— С коллегами в Москве мы занимаемся изучением организации бизнеса по национальному признаку, то есть национальных бизнес-моделей. На сегодня это поле в России свободно, хотя мы знаем о них как по примерам других народов, так и по истории Российской империи. Речь идет, таким образом, как раз об адаптации к новым условиям уже известного формата: сотрудничество бизнесменов, объединенных признаками одного народа. Предполагаемый эффект от такой модели — очень большой. Чтоб убедиться в этом, достаточно посмотреть на казахскую, татарскую, чеченскую или еврейскую бизнес-модели. Мы видим, насколько они успешны.
— Почему русская бизнес-модель в России до сих пор не сложилась?
— С русской моделью сложнее всего, так как она не отвечает требованиям народности. Говоря о русской нации, мы имеем в виду общность множества народов, которые проживают на территории Российской Федерации. Президентом страны в последнее время ставится вопрос о русской идентичности, о русской гражданской позиции. Так, слова о русском мишке — это не просто хороший слоган, а необходимые к вынесению на поверхность скрытые факторы развития, которые помогут нам более эффективно пройти период санкций и нестабильности. Это очень сложная тема, которая требует обсуждения, в том числе, в пространстве экономических терминов. Мы привыкли говорить о народах в понятиях диаспоры и прочих, но почему-то умалчиваем о таких позитивных вещах, как национальный бизнес.
Еще более глубокий пласт — религиозные бизнес-модели, которые сегодня однозначно недооценены. Потребность в их появлении также чувствуется уже в масштабах страны. Один из примеров – поднятая недавно дискуссия о банкинге. Все мы знаем из истории, насколько силен был исламский банкинг. В царской России был аналогичный пример — старообрядческий банкинг, который давал весьма существенный вклад в ВВП империи. Сегодня к этому вопросу вернулся наш Московский Патриархат, заговорив о возможности учреждения православной банковской сферы. Такие мысли рождаются не на пустом месте. В обществе чувствуется потребность в возвращении к тем забытым механизмам, которые в новых условиях и новом формате могут быть очень эффективны, а для кого-то и спасительны.
— Что касается религиозного бизнеса, в Омске ведь есть одна компания, которую можно назвать православной.
— Омское НПО «МИР» оказалось редчайшим и очень ярким примером православной компании, которая придерживается четких религиозных принципов в производстве и управлении. 17 декабря этого года гендиректор компании «МИР» Александр БЕЛЯЕВ присутствовал на круглом столе в Общественной палате РФ, который организовал Михаил Юрьевич ЛЕРМОНТОВ – доктор культурологии, прямой потомок великого поэта. Поверьте мне, тот доклад с презентацией, который представил Александр БЕЛЯЕВ, захватил внимание абсолютно всех членов круглого стола. На федеральном уровне его приняли с аплодисментами, поскольку это действительно уникальное явление. Компания «МИР» обладает четкой стратегией, реализуемой по методу Суворова. Это пример, который показывает, что ценности не забыты. Если их поднять и поставить во главу угла, то мы получим эффект гораздо более значительный.
— Одно из направлений группы компаний «Saraev Group» – юридический бизнес. Нуждается ли оно в тех стратегических подходах, о которых шла речь в начале нашей беседы? Если да, то в чем ваша уникальность и какие стратегические цели вы преследуете?
- В стратегировании и бизнес-моделировании нуждаются все сферы, и юридический бизнес – не исключение. Юридический рынок предлагает один из самых сложных конечных продуктов – услугу. Если, держа в руке телефон определенной модели, человек без особого труда определит при покупке, устраивает он его или нет, то с юридической услугой все не так просто. В новых условиях она также должна изменяться. Одни пытаются усовершенствовать собственные процедуры предоставления юридических услуг, другие ищут новые области права, а третьи расширяют круг своих клиентов — как правило, от «тяжеловесов» бизнеса юристы переходят к клиентам «полегче».
Что касается нашей компании, мы работаем не только в Омской области, но и в других регионах. Наш юридический бизнес я бы сравнил с юридическим «спецназом», так как мы очень мобильны и готовы к решению большинства задач. При первой необходимости команда профессионалов из Омска и Москвы комплектуется в течение нескольких часов и по приказу начальника, то есть меня, вылетает в любой регион.
— Получается, между вами и омскими юристами отсутствует конкуренция?
— В данном направлении это так, ведь мы не имеем географической привязки к региону. К нашим омским коллегам мы относимся в первую очередь как к единомышленникам.
Разнонаправленность нашего бизнеса (юридические услуги, консалтинг в спорте, консалтинг в инжиниринге, собственный научный центр и так далее) позволяет формировать комплексное предложение для клиента. Более того, мы стремимся к организации своеобразного консорциума, оказавшись в котором не придется искать, к какому оценщику, нотариусу, аудитору, брокеру, арбитражному управляющему или даже банку следует обратиться. Это законная кооперация, участвуя в которой ты выигрываешь на более быстром и качественном выполнении услуг.
Сайт Saraev Group www.saraevgroup.ru
На правах РЕКЛАМЫ
