О пользе знания кривых путей

Необязательная для кого-то вводная часть

Все мы когда-нибудь учились. Многие из нас имеют высшее образование. Так что наверняка каждый знаком с графиком, напоминающим «удава, проглотившего слона». Это кривая развития систем. В общем виде она описывает зависимость некоторого изучаемого результата от затрат на его достижение. (график)

Если рассмотреть первую половину этой кривой, то заметим, что она похожа на латинскую S. Собственно, ее и называют S-образной кривой. По горизонтали здесь затраты на достижения результата, а по вертикали — его величина (график). Данная кривая отражает закономерность развития любого дела, товара или услуги. Она показывает «детство», «период бурного роста» и «старость». Любая фирма находится где-то на этой кривой, а вот для каждого из трех этапов необходимы совершенно разные стратегии.

Первый раз в первый класс

На начальном этапе фирма состоит из единомышленников, как правило, «будущих бывших друзей», для которых главное — чтобы дело пошло. Новый бизнес объективно полезен обществу, но общество об этом «не знает». Главная черта лидера или автора и разработчика идеи — убежденность в перспективности нового дела, увлекающая других. Коллектив молод, невелик, чрезвычайно демократичен. Дисциплина основана на подчинении своих интересов интересам дела. Для фирмы первого этапа характерна, однако, низкая производительность. Каждый занимается многим от начала и до конца, и поэтому многое до конца не доводится. Налицо ответственность не за функцию, а за «общее дело». Ограничивающим фактором первого этапа является отсутствие «бюрократии».
Постепенно недостатки множатся. Общество «узнало» о фирме, заказы постепенно начинают расти, а возможность их выполнения — нет. Возникает противоречие между потенциальным ростом и дефицитом ресурсов. В этот момент возможна смена лидера на умного дальновидного карьериста, отсекающего все лишнее, в том числе, возможно, и обидевшихся «отцов-основателей». Это место на графике — точка «альфа».
Если ваш бизнес здесь, в этой точке или на первом этапе вообще, Сергей СЫЧЕВ предлагает следующее решение проблем. Во-первых, перейдите с объектной модели (например, отвечать полностью за всю «белую» бытовую технику одному, включая закупки, хранение, продажу и т.д., а за «черную» — другому) на функциональную (например, один отвечает за все закупки, другой за все продажи). В первом случае фирмы выращивают своих собственных конкурентов, размножающихся отпочковыванием. Во-вторых, необходимо вводить нормирование и своего рода фирменные стандарты, которые задают процедуру, ритм работы, а не ставят целью примирить стоявшего у истоков Ивана Петровича с развивающимся бизнесом, ежели они друг другу объективно не подходят.

Сладкий запах эйфории

На втором этапе к фирме приходит признание общества, происходит быстрое лавинообразное развитие дела. Тормозят теперь только трудности быстрой мобилизации ресурсов и подготовки людей. Но привлекается все больше людей, фирма растет экстенсивно. Резко возрастает круг вопросов, которые нужно решать, и лидер превращается в менеджера. Кроме развития дела у коллектива появляется новая цель — самосохранение. Создается система управления, выделяются специализированные службы. Растет число людей, мотивированных только зарплатой. Главными становятся деловые качества. Профессиональный язык постепенно усложняется, начиная работать против «дилетанта». Появляются первые признаки догматизации основных идей.
Со стороны — все идет отлично, коллектив растет, продукт производится, отчеты пишутся. А результаты все скромнее. И теперь все дело уже в исчерпании ресурсов развития дела. Это объективное явление. На графике это место — точка «бета».
Если ваша фирма на втором этапе, то единственно верным шагом будет перевод дела на новую S-образную кривую. Например, в контексте управления сотрудниками вы можете продать компанию, которая сейчас со стороны, кстати, чрезвычайно привлекательна, и перейти на первый этап, создав новую фирму. Можно резко изменить стержневой товар, на него вполне можно натолкнуться на вспомогательных функциях. Если товар вам поменять нет никакой возможности — тоже не беда. Меняйте форму услуги или технологию производства. И, наконец, всегда можно придумать новую технологию продажи товара или услуги. И еще. Дайте работнику фирмы ответ на вопрос, зачем он ходит на работу. Ну, в смысле, кроме денег. Например, солдат американской армии защищает демократию в каждой точке земного шара. Это называется миссией фирмы, о которой все слышали, и большинство очень опрометчиво считает блажью. Не блажь, это, уважаемые. Когда ключевые менеджеры уже удовлетворили в общих чертах нехитрые материальные потребности своих семей, они как раз задают себе вопрос: «Зачем?». И вместе с поисками ответа на него постепенно помещают свои резюме в рекрутинговые агентства.
Коллектив второго этапа заинтересован в стабильности, поэтому боится перемен и, следовательно, переквалификации. Если на первом этапе основным тормозом становится отсутствие «бюрократии», то на втором ее явный переизбыток. И если в точке «альфа» менеджер может выгнать «отцов — основателей», мешающих задать структуру фирмы, то в точке «бета» сама структура может вытеснить менеджера.

Готовьте запасной аэродром

На третьем этапе развитие дела замедляется или вообще останавливается. Вместо дела идет в рост коллектив, в основном за счет вспомогательных подразделений. В псевдоразвитие вкладываются огромные деньги. На первый план выходит соблюдение отчетности, выполнение многочисленных показателей. Исчезает общая перспектива работы. Фирма старается навязать рынку не то, в чем он нуждается, а то, что она производит. Если фирма находится в монопольном положении, то немедленно падает качество работ. Коллективы, созданные для борьбы с тем или иным общественным злом, на третьем этапе фактически с ним сращиваются. Победа над злом автоматически сделает их ненужными, а кто заинтересован в собственной ликвидации? Внутренняя иерархия коллектива становится сложной. Общение идет только через официальные документы. Степень беспорядка в коллективе возрастает, несмотря на все усилия навести «железный порядок».
Где же выход? Во-первых, благодаря консультантам, вы уже знаете (а может, и до этого знали?) об объективности данной закономерности. Во-вторых, определите, на каком этапе находится ваша фирма. И начинайте готовить себе запасной аэродром — в смысле новую «S-образину». Тогда ее первый этап совпадет по времени с концом второго этапа старой S-кривой. Прежнее дело у вас еще будет развиваться, и часть средств можно использовать на подъем нового дела, уже начинаемого не с нуля. А это всегда легче.
Успеха вам на вашем кривом пути.

Юлия СОБОЛЕВСКАЯ.



ВРЕЗКА1

МИССИЯ ФИРМЫ
Это надо для персонала — после достижения определенного благополучия люди хотят знать, зачем еще они ходят на работу (есть разница, строить насосную башню в деревне или главную телебашню страны)
Это надо для бизнеса — если хотя бы часть основных сотрудников ее разделяет, все окружающее делится ими на то, что хорошо для миссии, и то, что для миссии плохо.
Неудачными будут следующие шаги:
1. Объявление миссии завтра, приказом. Сотрудники не разделят этого на уровне убеждений.
2. Реанимация старой идеи, или «Все будет как раньше!». Нельзя войти в одну и ту же реку дважды.
3. Подмена миссии неврозом руководства. («Вся моя жизнь — это борьба с беспокойством»). В лучшем случае сотрудники изобразят понимание руководства. Когда оно их видит.
4. Подмена миссии высокой прибылью. Прибыль — не все, что нужно для стабильной успешности фирмы.

Отличия успешной миссии
1. Миссия — не одна цель, а их система. Достигнув одну, лидер и его команда ставят перед собой следующую
2. Цели должны быть новыми. Либо новыми должны быть средства их достижения
3. Цели не должны быть мелкими. Они не зажгут команду.
4. Цели должны быть позитивными.
5. Цели должны разделяться основными сотрудниками на уровне убеждений.


ВРЕЗКА 2

ФИРМЕННЫЕ СТАНДАРТЫ

Фирменные стандарты — правила, которые принято выполнять. Они не призваны решить все проблемы и не всегда совершенны, но обеспечивают решение трех задач:
Во-первых, способствуют воспроизводству технологии.
Во-вторых, фильтруют типовые ошибки на любой функции.
В-третьих, создают корпоративную культуру.

Фирменные стандарты означают для работников, что «в этом году мы так договорились, и поступаем так в конфликтных и типовых ситуациях. Не потому, что так правильно, а потому, что мы так договорились».

Наиболее общими являются следующие стандарты:
1. Отношение к клиенту (на разговор по телефону, приветствие, ведение диалога, выход из затянувшейся беседы, общение с трудным клиентом, расчеты с клиентом, поведение с постоянными клиентами, прощание)
2. Отношения с коллегами (на введение в коллектив нового сотрудника, обучение коллег, взаимозаменяемость коллег, общение с коллегами при заказчике, поведение в конфликтной ситуации, отношение с подчиненными и руководителями)
3. Внешняя среда (на проход информации из внешней среды, о неразглашении конфиденциальной информации, на представление фирмы от своего имени, защиту интересов фирмы)
4. Работа (на планирование, настройку на работу, выполнение обещанного, контроль промежуточных результатов, работу в чрезвычайных обстоятельствах, увольнение, качество работы, решение проблем в рабочем порядке, едином фирменном стиле)
5. Рабочее место (на оформление рабочего места, поведение на нем, ежедневное окончание трудового дня на рабочем месте)

Если вам еще нужна информация о фирменных стандартах вплоть до готовой «рыбы», загляните на сайт www/triz-ri.ru, где вы на форуме, кстати, можете пообщаться с их разработчиками — Сергеем СЫЧЕВЫМ и Алевтиной КАВТРЕВОЙ.