Иван ПОЛЯКОВ: "Готовы восстанавливать телекоммуникации в послевоенном Ираке"

5 июня на годовом отчетно-выборном собрании ОАО «Релеро» акционеры окончательно и бесповоротно проголосовали за возвращение предприятию прежнего имени. Отныне акционерное общество будет называться Омское производственное объединение «Радиозавод имени А.С.Попова» (РЕЛЕРО). Смена вывесок, печатей и штампов займет некоторое время. И хотя предыдущий 2002 год ОмПО закончила с убытками в 21,2 млн рублей, на будущее здесь смотрят с оптимизмом. Об этом корреспонденту «КВ» рассказал генеральный директор предприятия Иван Поляков.

— Иван Викторович, как вы стали советником председателя КВТС России?

— Меня пригласили, когда я окончил первый курс дипломатической академии. Дело в том, что я, обучаясь, специализировался как раз на вопросах военно-технического сотрудничества и занимался данным направлением достаточно подробно. Кроме того, у меня были и есть на сегодняшний день определенные соображения на предмет того, как нужно реформировать военно-промышленный комплекс Российской Федерации и приспосабливать его к современным условиям существования в рыночных условиях.

— Каков был круг ваших обязанностей в КВТС?

— Я выполнял отдельные поручения председателя комитета по самому широкому кругу вопросов. Но поскольку я уже являюсь в первую очередь руководителем завода им. Попова, считаю, нам с вами надо говорить о моей работе в этом качестве.

— Ваши впечатления от первого посещения «Релеро»?

— После избрания генеральным директором я сразу же встретился с трудовым коллективом. Ситуация на заводе тогда была нестабильной. Задолженность по зарплате — многомесячной. Когда я начал разговор с рабочими, то не был уверен, что выйду из цеха живым. Это было сильное впечатление. Я понял тогда что в первую очередь здесь надо решать социальные вопросы, а потом уже все остальные.

— Но для решения этих социальных вопросов необходимы были прежде всего деньги. Где вы их взяли?


— В сегодняшнем мире, в том числе и в нашей стране, такой проблемы, как деньги, не существует. Вам, наверное, это известно не хуже меня. У отдельных желающих эти деньги привлечь (организаций или лиц) есть проблема: как убедить потенциальных инвесторов в том, что ты сможешь выделенные средства вернуть. А для этого заводу необходимо было восстановить лицо, стабилизировать обстановку. Потому что стабильность — половина успеха во взаимоотношениях с любыми партнерами. Первая задача, которую мы стали решать — регулярная выплата заработной платы. Так как мы считаем, что главная ценность, которой мы располагаем помимо активов, недвижимости, — это люди. Наше производство высокотехнологично, здесь заняты серьезные высокообразованные специалисты. Надо было создать условия, чтобы они хотели трудиться на предприятии. В какой-то степени это удалось сделать.

— Вы начали платить текущую зарплату, заморозив старые долги?

— Старые долги мы не замораживали, старались и стараемся выплачивать по мере наличия ресурса, который бы позволял это делать. Кроме того, с тем уровнем заработной платы, что был на предприятии, прожить месяц и прокормить семью было нельзя, поэтому мы поставили задачу повышать уровень оплаты. Если в июле прошлого года фонд заработной платы в ОАО составлял миллион девятьсот тысяч рублей, то за апрель текущего года он вырос до пяти миллионов. Сейчас средняя месячная зарплата по акционерному обществу — около четырех тысяч рублей, а было меньше двух.

— И что, всем одинаково увеличивали?

— Нет, конечно. В первую очередь подняли ее технологам и конструкторам. Сегодня у нас хороший перспективный конструктор получает порядка 9-12 тысяч в месяц. И к нам потянулись кадры. Но главное, мы убедили работников, что ситуацию можно изменить. Первое, что я сказал, разговаривая с трудовым коллективом: «Я вас обманывать не буду. И как только пойму, что не справляюсь с работой, не могу влиять на ситуацию и не в состоянии реализовать поставленные перед нами задачи, я сам признаю, что несостоятелен».

— Какие задачи поставлены?

— Как и любая другая компания, мы хотим стать богатыми, процветающими, с высоким достатком работающих.

— Но и предыдущее руководство, наверное, ставило такие же цели. Почему у них не получилось?

— Не знаю. Может быть, они не очень заботились о будущем предприятия и вообще об этом не думали. У меня складывается такое впечатление.

— Насколько я понимаю, раньше предприятие было не загружено работой. Вы нашли ему госзаказ? Как?

— Дело в том, что у нашего предприятия проблем с заказами как таковыми никогда не существовало. Были иные проблемы: несвоевременная отгрузка потребителю и регулярный срыв заключенных контрактов.

— А несвоевременная оплата уже отгруженной продукции?

— Проблема несвоевременной оплаты существовала лишь до начала 1999 года. После этой даты финансирование работ по государственно-оборотному заказу происходило своевременно, без сбоев. То есть государство четко исполняло то, что обещало, в отличие от «Релеро», которое свою часть обязательств не исполняло.

— Почему?

— Этот вопрос вы должны, наверное, задать предыдущему руководителю предприятия. Вы поставьте себя на место государственного заказчика. Даже в случае если ваша продукция очень нужна потребителю и он ее заказывает, подписав с вами контракт, но потом ждет ее два-три года вместо трех месяцев, то, наверное, стимулов к дальнейшему сотрудничеству с вами не появляется. Лично у меня складывается впечатление, что «Релеро» вообще не управляли.

— При предыдущем руководстве «Релеро» было разбито на большое количество мелких предприятий.

— В 1999 году был разработан план реорганизации структуры АО, в рамках которого планировалось превратить крупнейший завод России по производству радиорелейной аппаратуры связи в десять заводиков, изготавливающих клееную доску, автомонтажку и все остальное. План был согласован с областной администрацией. Его подписали губернатор Леонид ПОЛЕЖАЕВ и его зам Александр ЛУППОВ. Утвердили в Российском агентстве по системам управления (РАСУ). По-видимому, в их представлении именно такой долджна быть стратегия развития промышленности. И завод был раздроблен на такие структуры. Год нам понадобился, чтобы собрать завод вновь воедино.

— Сейчас этих десяти юрлиц нет?

— Конечно. Мы отказались от концепции «1000 мелочей» и вернулись к стратегии, ориентированной на производство нашей традиционной продукции.

— Как вы ликвидировали эти юрлица? Расформировали приказом по заводу?

— Как выяснилось, они были учреждены не «Релеро». Была создана некая управляющая компания «ПО им. Попова». От нее и отпочковывались «дочки», де=юре являвшиеся арендаторами, которым в перспективе предполагалось передать имущество. А управляющую компанию учредили физические лица, входившие на тот момент в совет директоров. Мы расторгли договоры аренды. И все.

— Но, многие из этих арендаторов были, наверное, начальниками цехов, выделившихся из «Релеро»?

— Далеко не все из них были согласны с этой политикой предыдущего руководства. Тем более последствия данной политики были наглядны. Вплоть до голодных обмороков на рабочих местах.

— Некоторое время назад после большого совещания в Новосибирске прошла информация о том, что «Релеро» станет частью одного из вертикально интегрированных военно-промышленных госхолдингов. При том что в собственности государства нет акций завода. Как бы вы прокомментировали эту информацию?
— Я не знаю, кто вынашивает такие идеи, но мы открыты для диалога и готовы рассматривать любые предложения, любые варианты сотрудничества, если это нашему предприятию будет интересно и выгодно.

— А с РАСУ каким образом вы взаимодействуете, если, опять же, оно не является вашим акционером?

С Российским агентством по системам управления у нас подписано соглашение о взаимодействии. В рамках этого соглашения предусматривается лишь обмен информацией. РАСУ считает, что мы являемся их предприятием, ссылаясь на какое-то постановление правительства. Хотя по указу президента любое акционерное общество с момента регистрации выходит из структуры министерств, ведомств и органов отраслевого управления. Для меня эта ситуация по меньшей мере странная. Я не знаю, какую позицию в отношении нас занимает РАСУ. Мы взаимодействуем с РАСУ как с органом государственной власти, который курирует отрасль. Больше того, мы получаем у них лицензии на производство спецтехники.

— Но Александр СИМОНОВ, начальник управления экономического развития РАСУ, регулярно наезжает в Омск, вы же с ним, наверное, встречаетесь?

— Один раз в конце прошлого года Александр Гаврилович был на заводе. Нам показалось, что его удалось убедить, что перспективы у завода есть.


— Какие планы у завода на 2003 год?

— Я говорил на заседании областной межведомственной комиссии по защите трудовых прав работников под руководством г-на ВДОВИНА, что в текущем году мы планируем увеличить объемы производства в пять раз.

— Сколько это будет в рублях?

— От двухсот до трехсот миллионов рублей в год.

— Такой резкий рост обеспечен штатами, площадями, оборудованием?

— Завод рассчитан на 10 тысяч человек, а сегодня работает 1 300. Так что при равномерном в течение года выполнении заказов они будут выполнены. У нас нет противоречий вот взаимоотношениях с заказчиками, правительством, федеральными структурами.

— Вы производите конечную продукцию или промежуточную?

— И ту, и другую. И даже болтики с винтиками. По мере укрепления ситуации на предприятии мы будем стараться диверсифицировать производство, страхуясь от гипотетически возможных колебаний спроса на спецтехнику. Мы провели переговоры с рядом крупных компаний и банков о том, чтобы производить современную аппаратуру связи и продавать ее как в России, так и на зарубежном рынке. Произведена оценка нашего экспортного потенциала: он составляет примерно сто миллионов долларов в год.

— Но сейчас вы на экспорт ничего не поставляете?

— Нет. Прежде чем выходить на внешний рынок и должным образом там работать, мы должны создать такую ситуацию на предприятии, когда мы будем гарантированно готовы произвести нужную заказчику продукцию в неограниченном количестве и с должным качеством. Я думаю, что такую работу мы начнем проводить со следующего года.

— Омские газеты писали о некой экспортной поставке с «Релеро» партии продукции двойного назначения в Узбекистан...

— После этих публикаций я обратился в правоохранительные органы, попросил их разобраться в ситуации и расставить точки над «и». По этому поводу неоднократно проводились проверки, возбуждались уголовные дела, но я так и не знаю, к сожалению, чем все завершилось. Видимо, какая-то поставка была, причем до того, как я возглавил предприятие, но глубоко сомневаюсь, что она противозаконна, как о том писалось, потому что сама процедура поставки спецтехники настолько сложна и в этом процессе задействовано такое большое количество контролирующих органов — и Минобороны, и таможня, и ФСБ, и РАСУ, и Правительство РФ... То есть если говорить, что поставка была незаконной, тогда нужно выявить всех участников процесса и выяснить: кто из них какие документы подписывал, кто перемещал через границу, как это пропускали, как это контролировали. Когда будут даны ответы на эти вопросы, тогда, думаю, мы получим объективную картину того, что было. Но этим должны заниматься правоохранительные органы, если, конечно, речь идет о возможном нарушении закона.

— Как вы считаете, за этими публикациями стоят чьи-то интересы?

— Кому-то очень сильно не нравится, что предприятие, считавшееся несуществующим, вдруг ожило и стало функционировать. Кому — не знаю.

— На сайте «Pravda.ru» было опубликовано письмо работников «Релеро» Президенту России Владимиру ПУТИНУ...

— Трудовой коллектив сам обратился с таким письмом к президенту с просьбой помочь в сложившейся ситуации. Я поблагодарил коллектив за поддержку, потому что мне приятно знать, что мои дела оцениваются людьми по достоинству, и те усилия, которые мы прилагаем, не проходят даром.

— Кстати, что за история с вашим университетским дипломом, о котором, опять же, писали омские газеты?

— Мне об этом ничего не известно, кроме того, что я прочитал в тех же самых публикациях, о которых вы говорите. В 1995 году я в ОмГУ поступил, в 2000-м окончил, получил диплом государственного образца, где написано, что я прошел курс обучения в Омском государственном университете по специальности «Юриспруденция». Что по этому поводу кто думает, какие по этому поводу у кого есть соображения, я не знаю. Моя позиция простая: я высшее юридическое образование имею.

— Какое управленческое решение было самым непростым для вас?

— В отношении управления предприятием у нас никаких проблем нет. А вот отношение к нашему предприятию региональных властей оставляет желать лучшего. Я не знаю, почему такое отношение и благодаря чему сформировалось. Может быть, какие-то иные планы в отношении «Релеро» существовали... Историяс попыткой нас обанкротить носит какой-то странный характер и больше похожа на искусственную. Неужели на всех остальных предприятиях ВПК все благополучно? Неужели долгов в бюджеты нет ни у «Полета», ни у Сибкриотехники, ни у ОМО им. Баранова? Я условно, наугад, называю предприятия. Если долги есть, то почему иск о банкротстве налоговая инспекция предъявила только нам, а не по отношению ко всем сразу — веером. Если следовать букве закона о несостоятельности (старого) то, по отношению ко всем должникам от ВПК следовало применить данную процедуру.

— Председатель совета директоров «Релеро» Татьяна УШАКОВА ваша сестра?

— Мы брат с сестрой. Родные.

— — Вы больше в Москве времени проводите или в Омске?

— Моя работа — здесь, я в Омске живу и здесь прописан. Но в силу рабочей необходимости очень часто приходится бывать в Москве, потому что немало проблем, которые возникают, необходимо решать на федеральном уровне. Там располагаются соответствующие ведомства, находятся заказчики, туда удобнее добираться партнерам из других городов. И уже есть непосредственные результаты этих поездок: за первый квартал текущего года объемы производства по сравнению с аналогичным периодом прошлого года увеличились в 10 раз. Наша компания первой в России заявила о готовности участвовать в восстановлении телекоммуникаций в послевоенном Ираке.