"Наше предприятие не просуществовало бы до сегодняшних дней, если бы не ХАЙНИШ"

Любовь КУЗНЕЦОВА, генеральный директор ЗАО «Дромасс»:
— Впервые я познакомилась с ХАЙНИШЕМ летом 1997 года, когда он приезжал в наш город учить работе в рыночных условиях руководителей подразделений горадминистрации. По приглашению тогдашнего главы администрации Советского округа МЕНЬШОВА я тоже приняла участие в семинарах Станислава Викторовича. Меня так заинтересовал этот человек, что осенью этого же года я пригласила ХАЙНИША на свое предприятие, где он провел бизнес-курс, в котором приняли участие все работники предприятия. Сейчас я могу с уверенностью сказать: если бы тогда, в 1997 году, ХАЙНИШ не приехал на «Дромасс», то предприятие вряд ли смогло продержаться так долго на плаву.

У него достаточно нестандартная форма преподавания. Он не читает лекции. Он заставляет, прежде всего, думать. Есть внутренние и внешние проблемы, которые надо решать. «Что вам мешает быть прибыльным предприятием?», — спрашивает он. Сразу ответить трудно. «Деньги», — отвечают финансисты. «Зарплата маленькая», — говорят другие работники. Этого ему достаточно, чтобы вытянуть на поверхность проблему. Одна из них — кадры.

Одно из основных условий, которые он ставит перед участниками бизнес-курсов, в них должен обязательно участвовать менеджер высшего звена — руководитель предприятия. Какую бы лекцию он ни читал, он всегда говорит: «Не винить наше правительство, существующие законы, чиновников. В той системе, которая есть, мы и будем работать. Это не минус, что правительство выпустило или, наоборот, не выпустило какой-то закон. На это ссылаться не надо. Они все не при чем, что ваше предприятие работает убыточно». Это сразу выбивает. И еще он просит не ставить как причину нестабильной работы предприятия нехватку оборотных средств. Он уверен, что денег много. Надо научиться их взять. Он, конечно, учитывает эту причину, но, как правило, ставит ее в «хвост». Первопричина, чаще всего — управленческая команда, отсутствие лидеров.

Он учит руководителей всех звеньев самостоятельно принимать решения, чтобы разгрузить генерального директора, которому приходится заниматься не свойственными для него вопросами. Конечно, можно увеличить структуру предприятия, но ХАЙНИШ говорит, что отдачи от этого не будет. До тех пор, пока руководитель не перестанет контролировать руководителей подразделений, предприятие стабильным не будет. Четыре человека сейчас находятся у меня в прямом подчинении. До ХАЙНИША их было девять. В скором будущем я хочу оставить двоих. Люди боятся принимать решение. Этот страх ХАЙНИШ развеивает. Он учит руководителя доверять сотрудникам. Поэтому, на мой взгляд, руководитель предприятия, который хочет, чтобы его производство двигалось вперед, должен обязательно принять участие в семинарах ХАЙНИША. Особенно крупных предприятий, которых в Омске много и почти все они выживают, а движения вперед на них нет.

Очень много времени в ходе семинаров он уделяет взаимоотношениям с клиентами. От нашего отношения к потенциальному покупателю зависит наше процветание. Надо хвататься не только за покупателя с миллионом, надо уважительно относиться к покупателю с рублем. Кому отдать предпочтение? Чаще всего мы отдаем предпочтение покупателю с миллионом. А это неправильно. Мы зачастую отталкиваем от себя клиентов. Человек приходит на предприятие и сталкивается с массой преград. Он готов платить, но сначала натыкается на охрану, потом еще на что-то. После чего у него просто-напросто отпадает желание покупать. И после этого мы хотим, чтобы у нас продавалась продукция. Никогда при таком подходе к потребителю предприятие не будет нормально работать. Казалось бы, элементарные вещи, но именно на них он учил нас работать в рынке. К покупателю надо относиться уважительно.

Не скажу, что после его курсов мы сразу стали что-то менять, что у нас резко возросли продажи. Но они не упали, и это при том, что условия продаж сейчас очень плохие.

Я училась много, была участником многих семинаров, но лучше, чем курсы ХАЙНИША, я не встречала. Он каждого заставляет думать. Он о сложном говорит доступно, не ущемляя тебя как личность. Он любую высказанную человеком мысль в течение бизнес-курса использует, включит в работу. Самое главное — он дает понять, что мы должны приспосабливаться к тем условиям, в которых живем.

Ирина ВЛАДИМИРОВА, директор ЗАО «Союзконтракт-Сибирь»: «Первое, что я испытала после семинара ХАЙНИША, — шок»

— Первое, что испытываешь после семинаров ХАЙНИША, — шок. Возникает желание все «разрушить» на предприятии и начать все заново. Как говорит ХАЙНИШ, если не разрушишь сам, то разрушат конкуренты. Потом потихоньку приходишь в себя. Осознаешь, что те вещи, о которых он говорит, теоретичны.

Несмотря на то, что наша экономика, наш нынешний рынок, как говорит ХАЙНИШ, «вульгарный», предприятия, фирмы должны выходить на международный уровень. Те предприятия, которые раньше других поймут, что надо стремиться к международному уровню ведения дел, учета, те и выживут. По сути, он не говорит ничего нового, но он очень правильно расставляет акценты. Что делать фирме, предприятию, чтобы постоянно развиваться и не стоять на месте?

Для нас кажется, что ценообразование, нехватка денежных средств являются основополагающими для развития и процветания предприятия. Но, как говорит ХАЙНИШ, это проблемы, которые мы сами себе выдумали. Причины надо искать глубже, прежде всего в управлении, в кадрах, в отношениях с клиентами. Когда спустя какое-то время я проанализировала услышанное на курсах, убедилась, что, да, подчас мы сами, грубо говоря, клиента с «мешком» денег просто отваживаем от себя, при этом рассуждаем, где бы нам взять деньги.


ХАЙНИШ очень большое внимание уделяет теме разукрупнения предприятий. Чем больше структура, тем сложнее управлять и контролировать. Внутри каждого предприятия должны быть относительно самостоятельные подразделения (транспортный цех, отдел маркетинга, снабжения и другие), которые будут иметь возможность самостоятельно зарабатывать, вести коммерческую деятельность. При этом разукрупнение не должно привести к многоуровневой системе управления. У нас, например, небольшое предприятие с трехступенчатой системой управления. ХАЙНИШ говорит, что это просто недопустимо для такого предприятия, как наше. Система управления должна быть плоской. Отчасти я с ним согласна, но при этом уровень работников должен быть достаточно высок. Но, к сожалению, инициативных работников, которым можно доверять, не так уж много. Это беда не только нашей фирмы.

Я бы очень порекомендовала руководителям крупных предприятий поучаствовать в его бизнес-курсах. Для руководителей среднего звена семинары тоже полезны, но ХАЙНИША должны обязательно прослушать непосредственные руководители.