Эффективное управление — это управление ожиданиями персонала

— Сегодня о мотивации персонала не говорит только ленивый. Причем каждый понимает это выражение по-своему. А что под ним подразумевают профессионалы?

— В данном контексте практический интерес представляет не только мотивация, но и ее взаимосвязь со стимулированием. Поэтому давайте обратимся к понятиям
Стимул — средство воздействия, влияния для побуждения к действиям, определенному поведению. То есть стимулы — это внешние побудители в труде, деятельности, работе.
Термин «стимулирование» имеет двоякое значение. В одном контексте он может использоваться для обозначения системы стимулирования как набора, комплекса соответствующих средств. В другом контексте он применяется в смысле процесса стимулирования — каким образом используются те или иные средства, и к каким результатам они могут привести.
Мотив — внутренний побудитель к труду, деятельности, работе.
Термин «мотивация» также имеет два значения. С одной стороны, им обозначается система мотивов работника. С другой стороны, с помощью данного термина обозначают процесс мотивации работника, имея в виду процесс формирования, закрепления и действия тех или иных мотивов.
В практическом значении важными являются два соотношения:
1. влияние системы и процесса стимулирования на систему и процесс мотивации;
2. влияние системы и процесса мотивации на систему и процесс стимулирования. Руководители бизнес-структур часто ставят знак равенства между мотивацией и стимулированием. Поэтому, когда заходит речь о мотивации, все, как правило, пугаются, поскольку сразу вспоминают о деньгах. На самом деле мотивы, по которым люди работают, очень разные. И для руководителя очень важно знать, чего хотят его работники, поскольку только так можно понять, как их потребности удовлетворить.

— Но если речь идет не о деньгах, тогда что же может выступать в качестве мотива?

— Каждый человек имеет свое представление о том, какой уровень доходов он хочет иметь. Поэтому денежное стимулирование играет очень важную роль. Кроме желания иметь хороший достаток, человек может стремиться к переменам, к уважению и самоутверждению, к самостоятельности и пониманию, к лидерству. Стимулы, которые могут удовлетворить эти желания, связаны с повышением квалификации или карьерным ростом, с доступом к внутрикорпоративной информации, с возможностью принятия стратегических решений, с разработкой инновационных проектов.
К материальным стимулам, помимо заработной платы, относятся различные бонусы и премии, туристические путевки для сотрудников, медицинские страховки, служебные машины, квартиры, сертификация, обучение персонала.
К нематериальным стимулам можно отнести похвалы, грамоты и другие способы поощрения, делегирование полномочий и повышение ответственности. Немалое значение имеет и возможность неформального общения. Различные корпоративные торжества, совместное проведение досуга, спортивные мероприятия и так далее — все это способствует формированию командного духа в коллективе. Еще к нематериальным стимулам можно отнести возможность карьерного роста.

— Однако и корпоративные вечеринки, и остальные нематериальные стимулы также требуют определенных затрат...

— Разумеется, для того чтобы замотивировать сотрудников, организации надо разными способами вкладывать в них деньги. Но эти затраты в конечном счете окупаются сторицей. Поскольку если персонал заинтересован в работе, если он действует как единая команда, это существенно повышает эффективность работы, а значит, и прибыль организации.

— Выходит, для того чтобы создать крепкую команду, достаточно просто заинтересовать работников?

— Это и просто, и непросто. Командный подход к управлению организациями — это целая наука. На Западе такой подход практикуется уже давно. У нас в России вообще слово «команда» все понимают по-разному. Более того, многие предпочитают слово «коллектив», заложенное в сознании большинства людей еще с детства. Хотя коллектив и команда — не идентичные понятия. Долгое время самым высоким уровнем развития группы считался именно коллектив. Но практика показывает, что команда гораздо более эффективна. Так вот, то, насколько хорошей будет команда, зависит главным образом от того, что за люди в ней работают. Поэтому нужно быть очень внимательным при подборе персонала.

В первую очередь нужно понять, как цели и мотивы сотрудников соотносятся с целями и задачами организации. Это главное, но не единственное условие, поскольку, для того чтобы управлять мотивацией, мало знать мотивы сотрудников, надо еще уметь грамотно преподносить цели, которые ставит организация, а для этого руководитель должен быть эмоциональным лидером, уметь вовлекать людей. Потому что очень часто люди приходят с одними целями и потребностями, а организация может показать им другие цели и возможности. И если эти цели очень интересны, то сотрудники будут искренне стремиться к их достижению. Когда есть некая идея, которая вдохновляет и воодушевляет людей, и они чувствуют себя причастными к общему делу, команда может достичь очень высоких результатов.

Кроме того, многое зависит от стиля управления. К сожалению, до сих пор авторитарный стиль управления считается достаточно эффективным. Но, воздействуя исключительно авторитарными методами, эффективную команду создать невозможно. Надо по стилю управления быть демократом. Демократический стиль подразумевает умение генерировать цели вместе с подчиненными, то есть вовлекать сотрудников в процесс постановки целей и задач организации, в процесс совместной выработки стратегии. Еще необходимо умение делегировать полномочия, умение доверять своим сотрудникам и полагаться на них. Все это вместе плюс специальное обучение, тренировка навыков, необходимых для работы в команде, и позволяет создать по-настоящему эффективную команду.

— Все вроде бы просто, однако компаний, которые могут похвастать сильной командой, у нас в городе единицы. Почему?

— Вопрос действительно очень интересный. Для того чтобы создать команду, надо разработать систему мотивации, а для этого необходимо вначале понять, что не работает в организации. Провести своего рода диагностику, выявить проблемы, столкнуться с ними лицом к лицу. Те руководители, которые к этому готовы, работают над этим, в конце концов и формируют сильную команду. Многие же придерживаются другого принципа: если что-то заболело, надо просто устранить симптомы. Такой подход непродуктивен: рану, конечно, можно залечить, зализать, но это не снимает проблемы. Надо понять на каком этапе находится организация, что происходит, какие цели стоят перед ней, и как они соответствуют ожиданиям сотрудников.

— Что бы вы пожелали омским бизнесменам в области управления персоналом?

— Быть открытыми и честными, относиться к людям так, как они действительно заслуживают, определять своим сотрудникам верные направления развития, быть лидером и создать сильную команду.