О роли HR-менеджмента в современном бизнесе говорят многие, но далеко не всем удается внедрить его в бизнес-практику. Корреспондент «КВ» Артем ГАЛИН встретился с руководителем отдела управления персоналом ОАО «ОРЭК» Татьяной СОЛДАТЕНКОВОЙ, которая поделилась своим опытом и рассказала о том, как правильно выстроенная кадровая политика помогает компании добиваться хороших результатов в бизнесе.
— Татьяна Леонидовна, ваш богатый опыт HR-менеджмента нашел применение в ОРЭК?
— Управленческая команда ОРЭК — это мозг очень большой компании, и моя задача — поддержание этой команды в работоспособном состоянии. Мне импонирует, что работники для нашей компании — не просто кадры и даже не человеческий ресурс. Люди для ОРЭК — капитал. Это существенная разница. Ресурс мы используем для достижения бизнес — результата. А человеческий капитал — это то, что компания развивает, во что она вкладывает, то, что становится ее достоянием и дополнительной ценностью. Для нас важно было создать высокопрофессиональную согласованную команду управленцев, которая привержена компании и способна создавать бизнес-результат.
— Удалось решить эту задачу?
— Уверена, да. Сегодня ОРЭК — это единомышленники, люди со схожими ценностями, целями в жизни и профессиональной деятельности. Наши сотрудники — это люди, которые обладают не только необходимыми компетенциями, но еще и умеют работать в команде, то есть работать согласованно, на общий успешный результат. Они профессиональны, динамичны, обладают высоким уровнем креативности, определенными амбициями. И еще, самое главное, нам удалось собрать команду из людей, которые «сделали себя сами». В ОРЭК нет ни одного менеджера, кто пришел бы сюда по протекции, чтобы просто отбывать здесь свое рабочее время.
— А как именно происходит процесс формирования успешной команды?
— Это, поверьте, не просто. Команда собирается по крупинкам. На начальном этапе работает довольно сложная система подбора, которая позволяет узнать: что представляет собой будущий сотрудник компании, насколько он соответствует требуемой компетенцияи, нашей корпоративной культуре. Эта система включает в себя ряд интервью, в которых обязательно участвуют топ-менеджеры компании, заполнение специально разработанных анкетных форм, процедуру тестирования, которая позволяет проводить диагностику мотивационной сферы, определять деловые и личные качества кандидата.
— Не пугаются кандидаты такой сложной системы?
— Те, кто нам интересен, не пугаются. Их это, наоборот, «заводит». Они умеют конкурировать, уверены в себе, своих силах и знаниях. Им нечего бояться, напротив, интересно. Кроме того, они в этот момент оценивают нас. Ведь то, как и о чем спрашивает работодатель во время собеседования, является своего рода показателем его компетенции, уровня развития компании.
— Процедура приема на работу в ОРЭК довольно затратная...
— Смотря как считать. Действительно, кандидату при приеме на работу уделяется 10 часов. Это минимум. Если подсчитать стоимость такого часа, то она довольно высока. Но это того стоит. Ошибка при приеме на работу может впоследствии обернуться гораздо большими затратами для компании.
— И как регулярно вы принимаете новых сотрудников?
— Довольно редко, если честно. В ОРЭК нет текучки как таковой. Мы принимаем новых сотрудников в связи с введением новых бизнес -направлений или созданием новых проектов. Есть, конечно, исключения. Например, если работник ОРЭК достигает высокого уровня профессионализма и ему становится тесно на своем рабочем месте, мы переводим его на более высокую управленческую позицию в одном из управляемых обществ, возможны горизонтальные ротации. На его место, естественно, принимаем нового сотрудника. Возможность карьерного роста внутри компании, кстати, один из сильных мотивирующих факторов. Какая бы совершенная ни была у нас система подбора новых сотрудников, важным становится в последующем, чтобы они хотели работать именно в нашей компании, и работа их была результативной.
— Все ваши топ-менеджеры постоянно учатся. Это что, недостаток образования или кадровая стратегия?
— У нас учатся все, не только топ-менеджеры. Топ-менеджеры задают тон! Достижение высокого уровня корпоративной компетентности — одно из приоритетных направлений нашей кадровой политики. Мы должны всегда идти в ногу с передовыми знаниями в области управления, технологий. Знания дают конкурентные преимущества компании, заставляют ее двигаться к новым рубежам. Руководство понимает: исключив процесс обучения, можно надолго остановиться в развитии. Команда должны быть динамичной. Если не поддерживать огонь, он угаснет.
— И все полученные знания тут же применяются на практике?
— Это было бы идеальной ситуацией. Нет, я не говорю, что мы такие молодцы и сразу стали все делать как надо. Мы живые люди и занимаемся живым делом. Без проблем и ошибок, естественно, не обходится. И шишки мы тоже набиваем, если честно. Но главное в этом процессе — не сломаться. Если не получилось один раз, то пробуй снова. Не получилось так, пробуй иначе. Получить знания проще, чем сделать их своим опытом.
— Можно ли замерить эффективность затрат на обучение?
— В принципе, можно. Например, оценивая эффективность новых проектов. В нашем случае, поскольку команда ОРЭК управляет реальными бизнесами, можно оценить эффективность конкретного бизнес — направления, проекта или бизнес — единицы.
— А не смазывается ли результат вашей работы влиянием среды, в которой функционирует компания?
— Да, конечно, среда не идеальна, непросто конкурировать и сохранять лидерство. Одно из преимуществ ОРЭК сегодня — конкретные люди, решающие конкретные проблемы. И чтобы сохранить и поддерживать эту конкурентоспособность компании, недостаточно подобрать команду. Важно, чтобы желание работать со временем не угасало. Так что обучение и профессиональное развитие стали уже составляющей мотивационной политики компании. Возможность участвовать в значительных, интересных проектах, осуществляемых ОРЭК, проявлять и реализовывать инициативу. Я не говорю уже о том, что у нас есть свои традиции, ритуалы, проводятся корпоративные мероприятия.
— Корпоративную культуру в ОРЭК создавали с нуля или взяли за основу некий образец?
— Взять готовое решение невозможно. Корпоративную культуру создают сами люди, наша задача — управлять этим процессом. Как правило, сначала все видят только то, что снаружи: как оформлен наш офис, например, как люди одеты, улыбаются ли сотрудники, как общаются они между собой. Но основа культуры, ее база — это индивидуальные ценности и ценности компании. Мы же знаем и можем оценить, каковы наши коммуникации, как принимаются решения, стиль управления в компании.
— Какой стиль управления в ОРЭК?
— Не авторитарный — это точно. У нас хорошо развита система делегирования полномочий и ответственности. Многие важные решения подготавливаются или принимаются в компании коллегиально и при этом оперативно. Руководители компании — сильные лидеры. Они ориентированы на результат, но при этом понимают и учитывают, что этот результат создают люди.
— Как вы оцениваете качество работы кадровых служб управляемых компаний?
— Мы строили службы по работе с персоналом, что называется, с нуля. Осуществлены значимые организационные изменения, внедряются многие важные составляющие управления персоналом: элементы материального и нематериального стимулирования работников, регулярные аттестации, совершенствуются процедуры подбора и адаптации, создается кадровый резерв. И, конечно, нам еще много предстоит сделать. Но, самое главное, как я считаю, уже удалось изменить негативный стереотип о работе кадровых служб как простого оформителя трудовых отношений.
— Вы лично довольны тем, как складывается ваша карьера?
— Сейчас да. У меня хорошее образование. Предпринимательский опыт научил меня быть самостоятельной, принимать решения, не бояться ответственности и никогда не решать задачу только одним способом. А сейчас я работаю в компании, которая позволяет мне расти и реализовываться как профессионалу и управленцу. Кстати, когда я начинала подготовку по программе МВА, меня многие спрашивали: не собираюсь ли уходить из ОРЭК? Нет, не хочу. Я знаю, что здесь нужна та работа, которую я делаю. Для меня это важно. Могу ли я работать в этой команде? Да, могу. Потому, что меня окружают люди, ценности которых я разделяю. Так что я считаю свою карьеру успешной. Уверена, и в дальнейшем у меня получится реализовать все свои планы.
— Вас не смущает, что компания муниципальная?
— Нет, не смущает. Конечно, здесь работать труднее, чем в частной компании. С другой стороны, ты понимаешь, что работаешь не только на себя, но и на город в целом. Мне важно, что происходит в городе, где я живу.
— С ценностями компании мы разобрались. А можно поинтересоваться вашими семейными ценностями?
— У меня большая семья, у которой много традиций. Мы обязательно вместе отмечаем праздники, стараемся поддерживать друг друга и всегда помогаем, если у кого-то возникают проблемы.
— Судя по всему, способность работать в команде идет у вас из семьи...
— Да, видимо, так. Я вообще командный игрок.
— Остается время на отдых?
— Работа и учеба занимают сейчас почти все время. Я же хочу успеть все. У меня много друзей и знакомых, и я стараюсь поддерживать этот круг общения. Ведь они тоже мой капитал. В отпуск стараюсь уезжать из города. Так что все дело только в уровне энергии. Пока меня хватает на все — работу, семью, общение, занятия фитнесом.
— А куда именно вы предпочитаете ездить в отпуск?
— Туда, где еще не была. Важно, чтобы это было новое для меня место: страна, город, культура, люди... нравится просто погулять по улицам, чтобы почувствовать сам дух города. В общем, люблю получать новые впечатления.
Биография
Татьяна СОЛДАТЕНКОВА
Татьяна Леонидовна родилась 17 июля 1974 года в районном центре Муромцево Омской области. Вскоре вместе с родителями переехал в Омск, где и окончила с серебряной медалью среднюю школу № 65. В 1996 году окончила с красным дипломом факультет психологии Омского государственного педагогического университета.
Еще во время обучения в университете начала работать школьным психологом. По окончании университета некоторое время работала в кадровом агентстве «Курс» кадровым консультантом.
В 1997 году открыла собственное рекрутинговое агентство «Лучшие кадры». Кадровым бизнесом занималась до конца 2001 года.
В 2000-2001 годах успешно закончила президентскую программу подготовки управленческих кадров. Специализация — менеджмент.
В 2001 году — прошла обучение в Немецкой Академии Менеджмента (г. Целле, Германия) и трехмесячную стажировку в Германии.
В начале 2002 года работала в АК «Омскэнерго» — в департаменте управления персоналом.
С мая 2002 года возглавляет службу управления персоналом ОАО «ОРЭК».
Сегодня проходит подготовку по программе МВА в Институте бизнеса и делового администрирования Академии народного хозяйства при Правительстве РФ. Специализация — HR-менеджмент.