Как ее поймать и взрастить?
Когда-то, еще в студенческие годы, я случайно увидела по телевизору интервью с Барри АЛИБАСОВЫМ. Он с выражением полного счастья на лице рассказывал о своей работе: «У меня такая работа, такая работа!!! — говорил он, — мне она так нравится! Так мне за нее еще и деньги платят!!!». И подумала я тогда, проникшись белой завистью к известному продюсеру: вот бы и мне со временем найти такую работу!
Чтоб как хобби.... А за нее ещё и деньги...
То, о чем говорил известный продюсер, на языке теории менеджмента называется внутренняя мотивация. Внутренняя мотивация — это такая красивая волшебная птица, о которой мечтает каждый работник (для себя лично) и каждый работодатель (для своих сотрудников и для себя, конечно, тоже). Но не у всех она, к сожалению, есть. А если нет, что делать? Ловить, безусловно! А если поймали, беречь и взращивать!
Чтобы поймать птицу, нужно, как минимум, знать, как она выглядит и где обитает.
Внешне она выглядит как вдохновение, энтузиазм, инициатива и настойчивость в достижении результата. Все то, чего мы стараемся добиться от сотрудников, например, с помощью продуманной системы оплаты труда, системы поощрений и наказаний, и не всегда достигаем желаемого. По сути, о внутренней мотивации мы можем говорить тогда, когда деятельность вызвана потребностью и самостоятельно выбраны направление и способ деятельности. Говоря проще, это тогда, когда человек ту же работу с удовольствием делал бы и бесплатно. Как хобби. Просто потому, что ему это нравится. Потому что у него есть внутренняя потребность именно эту деятельность выполнять. А тут за нее еще и деньги дают!
Ловить эту птицу нужно на этапе подбора, тщательно отбирая тех кандидатов, которые выбрали профессию осознанно, на основе внутренних потребностей и искренне эту работу любят. Это достаточно просто, когда речь идет о сложной вакансии, требующей высокого уровня компетенции и большого опыта. Люди, которые достигли серьезного успеха в своей работе, обычно сделали это в том числе благодаря увлеченности своим делом. Но как определить наличие внутренней мотивации у кандидата на вакансию кладовщика, офис-менеджера, торгового представителя?
Вот вопросы, которые помогут на собеседовании определить наличие у кандидата внутренней мотивации на выполнение предлагаемой работы, а также понять, какие меры стимулирования смогут эту мотивацию поддерживать:
Почему вы выбрали именно эту работу?
Что вам больше всего нравится в этой работе? Что не нравится?
Что дает возможность почувствовать свою значимость?
Где вам нравилось работать больше всего и почему?
Чего вы ожидаете от работы?
Чего вы хотите от жизни через год? Через пять лет?
Как любая капризная птица, птица Мотивация требует особых условий для жизни. И здесь особенно важна сама работа, ее содержание. Идеальный вариант, когда сам процесс труда запускает в сотруднике внутренние мотивационные механизмы.
Считается, что, для того чтобы это произошло, должно быть соблюдено три условия:
Во-первых, сотрудник должен знать и видеть результат своей работы. Каждый раз, видя плоды своей деятельности, человек осознает, что усилия его не прошли даром, и это рождает новый импульс к действию. Особенно важно, чтобы было осознание значимости этого результата для других сотрудников и всей компании в целом.
Хорошо, когда работа сама по себе предполагает получение видимого и ощутимого результата. Например, менеджер по продажам ясно и четко видит плоды своей деятельности в виде завоеванного клиента и полученных денег.
Сложнее, когда сотрудник является промежуточным звеном в цепочке действий, призванных обеспечить конкретный результат для компании. И если у него нет осознания своего места в этой цепочке и значимости и влияния результатов своей работы на результаты связанных с ним сотрудников и подразделений, может возникнуть ощущение бесполезности и тщетности своих усилий.
Напротив, осознание того, как работа соотносится с работой других сотрудников или подразделений, наполняет деятельность смыслом.
Еще один пример — повар в ресторане. Результат его работы — приготовленная еда. Ее качество влияет на общий результат ресторана — удовлетворенность клиентов, гости, пришедшие благодаря сарафанному радио, количество постоянных гостей. Все это, естественно, напрямую влияет на прибыль. Если повар будет оповещен об отзывах гостей о блюдах, будет знать, что сейчас в зале сидят гости, пришедшие только для того, чтобы попробовать знаменитую печеную утку, о которой они наслышаны от друзей, наверняка его работа на кухне будет наполнена большим энтузиазмом.
Во-вторых, сотрудник должен ощущать личную персональную ответственность за результат работы. А для этого у него должна быть возможность максимально управлять процессом. Возможность принимать решения, проявлять и реализовывать инициативу.
Ощущение самостоятельности как раз и позволяет сотруднику воспринимать результат своей работы как последствие прилагаемых им усилий.
Один из самых жестоких и изощренных убийц мотивации — процессный контроль. Ничто так не убивает чувство ответственности за свою работу, как стояние над душой. Контроль процесса работы хорош для новичка, который только адаптируется к новой деятельности. Когда мы говорим о сотруднике, имеющем опыт и квалификацию, его лучше контролировать по результату. Причем не обязательно конечному. Это могут быть и промежуточные результаты.
Еще для осознания ответственности за результат своего труда важно, чтобы у исполнителя была возможность самому планировать свою работу и выбирать методы, используемые при ее выполнении.
В качестве примера хочется привести слова директора одного из московских магазинов, расположенных в Новосибирске. Московское начальство находится далеко, контроль осуществляется по результатам. Человек она очень увлеченный, искренне горит своим делом. Вот как она говорит о своей работе: «Это мой мир! Я им управляю, получаю от этого огромное удовольствие, и мне хочется делать все больше и больше!»
В-третьих, сотрудник должен воспринимать свою работу как важную и необходимую для компании.
Ощущение значимости работы повлечет повышение чувства собственной значимости работника. Ощущение, что он важен и нужен для своих коллег и компании в целом, усилит ответственность за результаты своего труда.
К сожалению, слишком часто приходится слышать истории о том, как сотрудник узнаёт о важности своей роли в компании только тогда, когда решает уволиться
Сильнейший инструмент руководителя, с помощью которого он может влиять на мотивацию своих сотрудников. — это обратная связь. Обратная связь важна для внутренней мотивации, поскольку она влияет на чувство компетентности сотрудника и его самооценку. Каждый исполнитель хочет знать, как оценивает руководство результаты его усилий. С ее помощью мы можем включить все три фактора внутренней мотивации, которые описаны выше.
Необходимо помнить, что мотивация, созданная однажды, навечно не сохраняется. Это как любовь: костер, в который необходимо подбрасывать поленья. Поэтому чаще говорите своим подчиненным: «Значительный вклад!», «Я рад, что вы работаете у меня в команде!», «Вы проделали огромную работу!», «Даже не знаю, что бы мы без вас делали».
И тогда волшебная птица Мотивация расправит свои крылья и начнет ударный полет к высоким производственным результатам.
Ольга ТЕРЕЩЕНКО бизнес-тренер центра бизнес-образования «Харизма»