Стивен М. БРЕГ Настольная книга финансового директора

Изложение начинается со списка приоритетных дел, которые новый финансовый директор должен выполнить в первые дни пребывания в должности. Что советует делать автор?

Вот некоторые его предложения, касающиеся трудных первых дней в должности:

— Встречайтесь со служащими. Знакомство с персоналом очень важный момент. Выясните, кто является ключевыми фигурами в организации, и выделите немного больше времени для встреч с ними. Это, безусловно, включает всю управленческую команду, но еще лучше установить отношения намного глубже в корпоративной иерархии. Познакомьтесь с начальником склада, снабженцами, сбытовиками и инженерами. Поинтересуйтесь, с кем еще надо поговорить, чтобы получить хорошее представление о компании, ее проблемах и сильных сторонах. Устанавливая и поддерживая эти связи, вы будете иметь надежные источники информации.

— Не погружайтесь с головой в бумаги. Хотя вы можете испытывать соблазн запереться в офисе и сосредоточенно изучать доклады руководству и статистику, но встречи с людьми являются главным приоритетом. Оставьте работу с документами на вечера и выходные.

— Не торопитесь принимать важные решения. Первые несколько месяцев в должности являются вашим законным <медовым месяцем>, когда подчиненные будут воспринимать вас особенно доброжелательно. Не сокращайте этот период, принимая непродуманные решения. Наилучшим подходом будет проработать некоторое время с коллективом до появления возможных решений. А когда они возникнут, то их следует обсудить с ведущими сотрудниками, прежде чем делать какие-либо заявления, от которых потом трудно отказаться.

— Установите приоритеты. По итогам ваших встреч составьте предварительный список рабочих приоритетов, которые должны касаться как повышения эффективности, так и необходимых организационных перестановок. Вы можете изложить общие цели на групповых совещаниях, а индивидуальные задачи — для работников на встречах с ними один на один. Всегда заранее информируйте сотрудников о ваших намерениях и объясняйте их целесообразность. Таким образом, люди будут подготовлены и вы избежите проявлений удивления некоторых служащих на общих совещаниях.

— Введите систему аттестации персонала. Если вы намерены предоставить возможность людям уйти, то лучше всего это сделать в начале вашего пребывания в должности. Однако при недостатке правильной информации о сотрудниках существует большой риск, что вас покинут хорошие работники. Поэтому введите систему аттестации персонала как можно быстрее и используйте ее, чтобы выяснить, кто остается работать, а кто намерен уходить.

В книге также приведен обобщенный список 100 финансовых показателей, которыЙ в качестве справочного материала будет полезен финансовым директорам, работающим над созданием систем оценки работы подразделений и компании в целом. Здесь же можно найти детальный обзор компенсационных планов работников, перечень мер по повышению стоимости акций и улучшению отношений с инвесторами и кредиторами, список вопросов для контрольной проверки <дью дилидженс>, а также другие полезные инструкции и рекомендации.

Издание может быть полезно не только руководителям и специалистам компаний, но также в качестве толкового учебного пособия преподавателям, студентам и аспирантам экономических вузов. Господин БРЕГ уверен, что основные качества финансового директора не лежат в сфере бухгалтерской компетентности. Если бы генеральному директору захотелось иметь специалиста в данной области, то он нанял бы великолепного бухгалтера и оставил бы должность финансового директора незанятой. <Напротив, — уверен автор, — ключевые качества финансового директора состоят в способности находить новые пути решения проблем и использовать умение менять подходы к управлению, чтобы в дальнейшем реализовывать их. Концентрируясь на этих ключевых областях, финансовый директор оказывает наибольшее позитивное влияние на общую ценность компании>.