Евгений АРОНОВ, член совета директоров ОАО «Хлебодар»:«В сентябре — октябре 2008 года планировали приобретение новой производственной площадки. Но что-то нас остановило. И слава богу»

— Евгений Львович, какую долю рынка занимает сегодня «Хлебодар»? Каков у вас объем производства?

— Мы занимаем четвертую часть всего объема производства хлеба и хлебобулочных изделий в Омской области. В среднем мы производим 70-75 тонн продукции в сутки. Это хлеб, хлебобулочные и кондитерские изделия. И объемы у нас не снижаются, а, наоборот, из года в год увеличиваются.

— Увеличиваются, несмотря на кризис?

— На производство основных продуктов питания кризис, наверно, не очень влияет. Идет некоторое перераспределение в ассортиментной линейке, а в объемах не должно быть снижения, потому что потребление пищи актуально при любой экономической ситуации.

— Что происходит с ассортиментной линейкой? Убираете то, что подороже?

— Мы смотрим по спросу. Пока нет такого, чтобы от чего-то люди совсем отказывались. Мы, например, планировали, что потребление кондитерских изделий будет снижаться, произойдет уклон в сторону хлеба массовых сортов. Но пока ощутимого перераспределения нет.

— Как давно вы повышали цены?

— На кондитерские изделия в начале февраля повысили на 10 рублей на килограмм продукции. Потому что все кондитерское сырье подорожало. Хлеб у нас остался в ценах прошлого года. Цена муки пока не достигла критического уровня. Она повышается, нопока еще вписывается в себестоимость. Доля основного сырья в себестоимости хлеба составляет 30-40%

— Сегодня многие предприятия страдают от недостатка оборотных средств, поскольку лишились возможности их оперативно пополнять за счет кредитов. На вас проблемы с кредитованием отразились?

— Мы работаем с ОТП-Банком, и эти отношения складывались десятилетиями. У нас действует возобновляемая кредитная линия. Не буду загадывать вперед, но пока проблем нет. Конечно, сначала была боязнь, что могут возникнуть какие-то сложности, поэтому мы старались вперед кредиты не возвращать – выплачивали в срок те суммы, которые положены. Но потом увидели, что все механизмы работают.

— Ставки вам повысили?

— Незначительно, но остались на вполне приемлемом для нас уровне.

— На что вам нужны кредиты? Для расчетов с поставщиками?

— Если бы мы рассчитывались с поставщиками за счет кредитных ресурсов, мы бы, наверно, уже не работали. Для расчетов с поставщиками должны быть свои оборотные средства. У нас есть программы развития производства, которые требуют единовременных вложений.

— Программы развития скорректированы с учетом кризиса?

— Мы всегда осторожно подходим к бюджетированию. У нас есть приоритеты. Первый приоритет – то, что сделать необходимо. Второй – то, что сделать нужно, но без чего в принципе мы можем постараться обойтись. Третий приоритет – то, что нам хотелось бы сделать, но совсем не обязательно. Все три приоритета имеют равные доли в бюджете. Если мы видим, что по доходной части, по объемам мы вписываемся в бюджет, мы можем себе что-то позволить из второго приоритета.

— Во втором приоритете что находится?

— В сентябре — октябре прошлого года мы, например, планировали приобретение еще одной производственной площадки для расширения кондитерского производства. А там, где сейчас размещено кондитерское производство, развивали бы дополнительно хлебо-булочное. В то время был пик спроса на нашу хлебобулочную продукцию, и мы уже работали на грани своих возможностей. Даже приходилось какой-то ассортимент сокращать, потому что производственные мощности не позволяли выпускать все то, что хотелось. Поэтому мы думали о том, чтобы приобрести новую площадку — третью по счету. Было проработано два варианта мы уже предметно разговаривали об условиях сделки, но что-то нас остановило. И слава богу.

— Сколько планировали вложить в этот проект?

— От 30 до 80 млн рублей на покупку и порядка 100 млн рублей на перепланировку, приобретение оборудования, запуск производства. Но теперь отложили его года на два. Пока нашли внутренние резервы, поступились какими-то площадями непроизводственного назначения: актовый зал, складские помещения переоборудовали в производственные площади и на них стали дополнительно выпускать продукцию. Не очень удобно, тесновато, но зато экономично. Кроме того, у нашей инженерной группы есть свои наработки в части использования объема помещения. Не площади – она ограничена, а объема. Высота помещения позволяет разделить его пополам и сделать дополнительный этаж с лифтовым хозяйством, со всем необходимым оборудованием. Этим наша группа занимается очень успешно. Мы уже два дополнительных этажа сделали в своих зданиях. Это тоже дает дополнительные площади.

— Ваши отношения с контрагентами как-то изменились? Может быть, поставщики стали требовать предоплату…

— Со всеми поставщиками у нас достаточно длительные отношения. Мы друг друга никогда не подводили. И я считаю, что сила «Хлебодара» как раз в том, что партнерские отношения выстраивались издавна и мы имеем репутацию надежного партнера. Поэтому с поставщиками проблем нет. Мы, наоборот, к нашим покупателям более жесткие требования стали предъявлять. Некоторые сети сейчас закрываются. И мы ужесточаем порядок взаиморасчетов.

— Как изменился этот порядок?

— Мы предоставляли большие отсрочки для некоторых вип-клиентов. Сейчас мы эти сроки снижаем, кому-то вообще отказываем в отсрочке оплаты, переводим на оплату по факту или на предоплату.

— И тем самым еще больше усугубляете положение сетей…

— Они закрываются не от того, что мы такие условия им ставим. Наш продукт реализовался, они на нем заработали, получили свою торговую надбавку. Оставьте ее себе, а нам отдайте наше. Так они и наше не отдают. Вот «Пятерочка», например, ушла с рынка, просто перестала существовать. И осталась нам должна 3,8 млн рублей. А ведь мы поддерживали наших партнеров, входили в их положение, когда они говорили, что вот мы сейчас не можем временно платить, а с такого-то числа у нас откроется кредитование – мы с вами рассчитаемся. Мы верили, но потом, видя, что никаких поступлений нет, отказали в поставке. И на этом примере всем менеджерам даны указания: посмотреть всех клиентов и на особый контроль поставить тех, у кого начинаются просрочки платежей.

— С какими еще сетями возникли проблемы?

— С «Холидеем», например. Они разослали всем письма, что временно не могут платить, но в такой-то срок погасят свою задолженность, поэтому просят с ними продолжать работать. Но мы уже на это не повелись, потому что там тоже долг порядка 2 млн рублей. Конечно, нельзя сказать, что вот мы обожглись на «Пятерочке» и ставим теперь всех на предоплату. Нет. Просто теперь каждого клиента мы отслеживаем ежедневно: не нарушает ли он сроки и условия договора. Чуть только шаг вправо, шаг влево – начинаем разбираться.

— Вы сказали, что рассчитываетесь с поставщиками из оборотных средств. Значит, долги сетей как-то отразились на этих расчетах?

— Из-за того что у нас есть отсрочки, есть такие потерянные клиенты с большими долгами, нам, конечно, приходится восполнять свои оборотные средства за счет кредитов. Для расчетов ли с нашими подрядчиками, для выплаты ли зарплаты. Поступлениями от реализации мы эти средства восполняем. Но сейчас, например, у нас дебиторка составляет порядка 18 млн рублей.

— Это редкость для вас? В прошлом году такое было?

— Было. Но тогда дебиторская задолженность была текущая, она постоянно менялась. А тут 6 млн из 18 просто зависли. Это невозвратные долги.

— Собственная розничная сеть как-то спасет положение?

— Через фирменную сеть у нас проходит порядка 20% от всего объема реализации. У нас около 50 точек. Сейчас идет проект открытия булочных-кондитерских под единым брендом «Лакомый мир». Мы приобретаем на первых этажах жилых домов и других зданий помещения площадью 60-70 кв. метров и оборудуем тамспециализированные магазины. Пять уже работают, еще два находятся в стадии открытия.

— Как они с точки зрения рентабельности?

— Замечательно. Очень хорошая проходимость, очень хороший объем реализации. Это старый забытый формат, раньше ведь были отдельно магазины «Хлеб», «Булочная». Мы еще сделали акцент на кондитерских изделиях. То есть установили максимально возможное количество кондитерских витрин, которые позволяют выложить весь ассортимент. Чем больший представлен ассортимент, тем у людей выбора больше и больше делается покупок. У нас около 60% кондитерских изделий продается через фирменную торговую сеть. Здесь мы можем регулировать поставки, возвраты, качество обслуживания, снижать цены ближе к концу срока реализации. Все под контролем. Чего не скажешь про большие сети, где традиционно высокий процент возврата и ограниченный ассортимент нашей продукции.

— Сейчас многие предприятия сокращают штаты? Вы этим не занимаетесь?

— У нас для этого нет повода. Сейчас на предприятии работает порядка тысячи человек. И нам, наоборот, постоянно требуются кадры, потому что мы развиваем производство. Еще до большого скачка курса валюты мы, например, успели приобрести швейцарскую линию по производству хлебобулочных изделий. Запустили ее в конце 2008 года. Обошлась она нам в 7 млн рублей. Это вторая линия такого плана. До ввода ее в эксплуатацию мы выпускали около 40 наименований хлебобулочных изделий, а сейчас еще расширяем линейку.

— Вы сказали, что ассортимент будет зависеть от спроса. А если спросом будет пользоваться только хлеб массовых сортов, а кондитерские изделий уйдут, это сильно отразится на вашей прибыли?

— В целом у нас основную прибыль приносит хлебное производство. Потому что его больше в общем объеме реализации. Из 75 тонн ежесуточно производимой продукции 60 тонн — это хлеб. И поэтому при его невысокой рентабельности мы зарабатываем на объеме. Я не думаю, что кондитерка совершенно исчезнет, и вот для того, чтобы мы могли поддерживать и наращивать свой объем производства и реализации, мы и внедряем план по запуску своих кондитерских. Это путь, проверенный еще началом моей деятельности на заводе. Тогда, в 94-95-х годах, были страшные неплатежи торговли, и чтобы какую-то независимость от нее получить, мы стали развивать собственную розничную сеть. Начинали с торговли с машин на рынках, потом места на этих рынках брали в аренду. Это был единственный путь сохранения и денег, и объемов производства.

— То, что кризис вас коснулся в наименьшей степени, связано со спецификой хлебного бизнеса или это особенность вашего предприятия?

— Наверно, одним из наших достоинств является то, что акционерами предприятия являются омичи, в том числе и работники предприятия. Здесь нет иногородних собственников, которые рассматривают хлебный бизнес как часть какого-то бизнеса, и не всегда основного. Бывает так, что он финансируется по остаточному принципу, а бывает, что за счет этого предприятия финансируется другой бизнес. В этом плане, мне кажется, мы выгодно отличаемся от других, потому что мы работаем здесь, в Омске, и не выкачиваем из предприятия деньги, а, наоборот, вкладываем в него.