Иван БЕЛАНОВ, директор автотехцентра «СИБИРЬ МОТОРС»: «Мы планируем приобрести землю, а возможно, и недостроенный дилерский центр в Омске, чтобы работать с новой франшизой»

В текущем году компании «Западно-Сибирский Альянс» и «СИБИРЬ МОТОРС», несмотря на кризис, планируют увеличить объем продаж автомобилей Opel и Chevrolet. У официальных дилеров General Motors есть и другие амбициозные планы, о которых корреспонденту “КВ” Сергею ЧЕРНАКОВУ рассказал директор компании «Западно-Сибирский Альянс» и автотехцентра «СИБИРЬ МОТОРС» Иван БЕЛАНОВ.
— Иван Васильевич, кто учредитель ЗСА и СМ, и как эти компании между собой взаимодействуют?

— Учредителем обеих компаний является омский бизнесмен. В группу компаний ЗСА входит семь юридических лиц, каждое из которых занимается своим видом деятельности или реализацией определенной марки (франшизы) автомобиля. Производители автомобилей обычно запрещают на одном юридическом лице держать несколько франшиз. К примеру, фирма «Западно-Сибирский Альянс» продает автомобили концерна General Motors – Opel и Chevrolet, «Автокомплекс «Западно-Сибирский Альянс» — Chevrolet NIVA (производитель -GM-AVTOVAZ), «Западно-Сибирский Альянс» — LADA. Для всех франшиз имеются отдельные салоны и сервисные посты. Еще одно разделение связано с разграничением дилерского бизнеса и услуг сервиса с продажей автозапчастей.


— А в случае с «СИБИРЬ МОТОРС»?

— Здесь на одном юридическом лице оформлены и продажи и услуги. Если говорить о взаимодействии «СИБИРЬ МОТОРС» и «Западно-Сибирского Альянса» (далее СМ и ЗСА — прим. ред.), то это два конкурента. И первая и вторая компании являются дилерами General Motors. Это представители Opel и Chevrolet в Омске. Правда, существует определенная бизнес-связка. Для нас два предприятия создают экономию накладных расходов, а также за счет оборота дают возможность получить от поставщиков больше скидок. Финансово-экономическая служба, служба безопасности, отдел персонала и отдел поставок – работают на два дилерских центра.

— То есть компания СМ создавалась только для того, чтобы сэкономить на расходах и получить побольше скидок? Я правильно понял?

— Не совсем. Изначально по плану GM в Омске, городе-миллионнике, должно быть два дилера. ЗСА франшиза GM предоставлялась под строительство нового дилерского центра для Opel и Chevrolet. Предполагалось, что компания переедет в новый центр, где сейчас располагается СМ. В помещении ЗСА должны были остаться Chevrolet NIVA и LADA. В итоге СМ получает дилерство и мы опять подаем заявку от ЗСА на право быть вторым дилером в Омске, подписав письмо онамерениях с GM, по которому обязались построить новый дилерский центр, уже третий по счету. Нас выбрали, поскольку мы зарекомендовали себя только с лучшей стороны и уже имели большую долю рынка в Омске.

— В Омске разве никто не хотел стать дилером General Motors?
— У GM эта информация не разглашается, но, по их словам, желающие были. До кризиса эта франшиза считалась одной из самых выгодных, потому что давала дилерам очень большие обороты и продажи. Правда, GM предъявляла очень жесткие требования. В первую очередь это касалось строительства дилерских центров. Очень дорогих. Чтобы построить центр, необходимо было вложить около 150-200 млн рублей. Потом нужно будет вложить деньги в склады для запчастей, оборудования, инструментов и автомобилей. На это необходимо еще около 150 млн рублей. Но если склады еще возможно пустить в оборот, то потраченные 200 млн рублей на стройку можно было считать просто закопанными, а это огромные деньги для нашего бизнеса. Тем более что окупаемость их в 5-7-летний срок сомнительна, так как в России очень высокая конкуренция и пока еще небольшой рынок.


— Вы уже приступили к строительству третьего центра?
— Строительство нового дилерского центра входит в наши планы. Уже готовы эскизы здания, которое будет располагаться рядом с территорией нынешнего ЗСА. Однако на период кризиса с одобрения GM строительство центра отложено.


— Не было желания поработать не с GMовскими брэндами?

— Такое желание есть, и мы хотим дифференцировать свой бизнес. Первая причина – мы знаем, как заниматься автобизнесом и активно в нем развиваемся. Вторая причина – имеем эту возможность, так как сейчас все дешево. Третья причина – мы должны уменьшать риски. Если бы у GM сейчас было настоящее банкротство, что бы СМ и ЗСА сейчас делали? Здесь наша основная цель — представлять все страны-производители. «Немцы», «американцы», «корейцы» и российские автомобили у нас есть. Не хватает или «японцев», или «китайцев». СМ уже является дилером Hummer в Омске, который собирались приобрести китайцы. Правда, по последним данным, все же эта сделка не состоится. В любом случае покупка самой компании Hummer на нас никак бы не сказалась, так как дилерскую сеть американского брэнда никто трогать не будет. Поэтому мы планируем приобрести землю под строительство, а возможно, и недостроенный дилерский центр в Омске, чтобы работать с новой франшизой.

— На какой франшизе остановили свой выбор?

— Какой, пока не определились. Все производители автомобилей в городах-миллионниках хотят иметь два дилера. У нас в Омске известные брэнды представлены одним дилером. Некоторые даже не дилеры, а уполномоченные представители, так как не выполнили еще все требования автопроизводителей. В первую очередь, не построили и не открыли дилерский центр, под который даются автомобили, оборудование, инструмент. Сегодня в Омске не все дилеры, к сожалению, успели построить свои центры по стандартам. Потому что это невозможно сделать из-за отсутствия доступности кредитов, слабого рынка и непомерно завышенных стандартов и размеров этих центров. Автобизнес в этом плане — очень опасный объект для инвестиций, и это не все инвесторы в России успели понять. Заниматься автомобилями — это очень высокорискованное и напряженное дело, которое исторически объектом инвестиций не являлось. Например, в Европе и Америке автобизнесом занимаются только профи, ребята, помешанные на машинах. Они живут этим. И у них стоят не огромные центры по 5 тысяч квадратных метров, как у нас, а маленькие гаражики с маленькими салончиками. В автобизнесе никогда не будет так, чтобы ты вложил 200 млн рублей — сидишь и смотришь, как тебе капают проценты от продаж. Этим делом нужно заниматься ежедневно. А что получилось у нас? Инвесторы вложили деньги и видят, что проценты-то получают небольшие, а потом и вообще одни убытки пошли из-за кризиса и необходимости возврата кредитов. В такой ситуации оказалось очень много центров в России, особенно в Сибири, где рынки неразвитые, а стандарты по дилерским центрам такие же, как в Москве.

— Как переживают кризис омские дилеры?

— Если честно, мне некогда было смотреть за конкурентами, но я знаю, что удар был очень сильный. По новым автомобилям с января по май текущего года покупательная способность в Омске упала в 2,5 раза. Это огромное падение. Больше, чем в среднем по России. Продажи у омских компаний начали снижаться еще с сентября прошлого года. Может быть, оборот у всех дилеров в сезон автомобильных продаж в ноябре-декабре и был большой, но продавали мы все почти в ноль. Наценки не было никакой, лишь бы вернуть свои деньги. Еще одна проблема омских дилеров – слаборазвитый сервис. Мы еще с прошлого года очень активно начали заниматься сервисом. Запчасти, кузовной и мелкосрочный ремонт – эти направления очень сильно росли. Сейчас они дают нам те деньги, которые необходимы для наличия оборотных средств и покрывают почти все затраты.

— Какие антикризисные меры принимаете?

— Основных аспектов нашего антикризисного менеджмента можно назвать пять. Самое основное — это ассортимент и ценообразование. В октябре прошлого года мы занялись оптимизацией наших складов. На тот момент у нас были огромные склады – запчасти, инструменты, оборудование, свыше 500 автомобилей. У обеих компаний была высокая оборачиваемость авто – полтора месяца. Несмотря на это, на складах были «висяки», которые по разным причинам не покупались. Мы начали осуществлять ценовое регулирование – продавать машины со скидками, бонусами, подарками. В итоге мы и GM по России продали практически все склады подчистую. Из-за этого, собственно, GM и «подвис» в первые три месяца 2009 года. Продажи стали падать не из-за того, что машины стали хуже, а из-за того, что продавались по новым ценам, завязанным на новом курсе доллара и евро. В это же время конкуренты GM по России реализовывали автомобили, учитывая старый курс валют, и освобождали свои склады. Сейчас они выходят с нами в здоровую конкуренцию без курсовой разницы. И в мае GM по продажам в России опередили Ford и Toyota уже практически в два раза.

— Что вам дало избавление от «висяков»?

— Удалось сократить склады, пополнить «оборотку». Из этих средств мы погашали кредиты, на которые осуществляли строительство дилерского центра «СИБИРЬ МОТОРС». В декабре-январе рассчитались практически по всем кредитам и, когда начали оценку оборотных средств, увидели, что мы — в плюсе.

— Сокращение штата происходило?

— Оптимизацию численности начали проводить еще в сентябре. Это необходимо было делать всем дилерам, потому что в российском автобизнесе работало очень много лишних людей. Лично у нас имел место быть большой кадровый резерв — избыточное количество менеджеров, приемщиков и других сотрудников. Как правило, это люди без опыта, без особого рвения к работе. Поэтому первым делом начали уменьшать свой кадровый резерв, расставшись с малоопытными и неквалифицированными сотрудниками. Также остановили набор новых сотрудников. В итоге из почти 300 человек на два дилерских центра у нас осталось работать около 200 человек — настоящих профессионалов с высокой лояльностью. Мы поменяли мотивацию по принципу — меньше фиксированного, больше переменного. В мотивацию вошли система прозвона клиентов, их мнения, доля рынка, выполнение плана, стаж и так далее. У самых результативных работников в итоге зарплата стала даже расти.

— Вы говорили о пяти аспектах антикризисного менеджмента.
— Да. У нас активно велась работа с ассортиментом и ценообразованием, оргструктурой и персоналом, помимо этого мы занялись контролем активов и обязательств. Сейчас каждый месяц мы оцениваем финансовое состояние предприятий и знаем, сколько у нас денег и на что они тратятся. Еще один антикризисный аспект — введение системы бюджетирования и анализа структуры затрат. На каждую службу у нас есть свой бизнес-план, своя прибыль и свои затраты. Руководитель отдела ежемесячно отчитывается, на что он потратил деньги и сколько заработал. С ноября у нас началась дикая экономия. Мы пересмотрели все затратные статьи. Экономия коснулась даже таких вещей, как вода, канцелярка, снизились затраты на уборку помещений. За счет этого мы стали меньше тратить по мелочам. Из крупных затрат — больше чем в два раза снизили «бюджет» рекламы.

— Ваша доля рынка?

— В прошлом году ЗСА и СМ продали более 3,5 тысяч машин. В текущем году — уже более 700 авто. В мае доля рынка обоих центров среди всех иностранных марок составила около 20%. Это если брать Opel и Chevrolet. Если к ним прибавить Chevrolet NIVA, то получится, что почти каждый четвертый новый автомобиль в городе покупается у нас. Это очень важный показатель качества работы дилера в регионе. Сейчас объем продаж будет только расти, вопрос только, на сколько? Мы вместе с GM начали год слабо, но летом и осенью наберем обороты. Наша цель в текущем году – доля рынка в 25%.

— Чем занимаетесь в свободное время?

— Планирую очень много. Даже делаю закладки, чем бы хотелось заняться в свободное время. Но получается только общаться с семьей и друзьями, а также немного заниматься спортом. Когда был студентом, увлекался боксом, а позже — рукопашным боем. Сейчас, по возможности, продолжаю тренироваться.