Проректор по учебной работе, доктор педагогических наук, профессор, заслуженный учитель РФ Владимир ГАМ в 1997-2002 годах возглавлял сферу муниципального образования в Омске, включая дошкольное. Учитывая острую нехватку мест в детских садах города, вполне естественно поинтересоваться у Владимира Ивановича, куда же делись детсады и кто виноват в их исчезновении. Об этом, а также о том, какие есть выходы из сложившейся ситуации, с проректором ОмПУ беседовала корреспондент «КВ» Елена МИХАЙЛОВА.
— Проблема нехватки детских садов давно переросла в политическую. Давайте разберемся, кто «съел» омские сады?
— Я пришел в Управление образования администрации города Омска (тогда оно называлось департаментом) 25 июня 1997 года. К тому времени уже семь лет как не было Советского Союза и с детскими садами происходила абсолютная вакханалия, потому что шла приватизация предприятий. Некоторые предприятия свои сады просто бросали, другие — солидные, вроде Омского аэропорта, нефтезавода, завода СК пытались передать их в муниципальную собственность. И вот на мою-то долю достался буквально хвост этой проблемы.
— Что вы имеете в виду?
— До меня либо распродали, либо куда-то подевали большую часть садов. Если изначально в Омске их было чуть более 400, то, когда я стал директором департамента, их было уже 280, то есть 120 к тому времени просто исчезли с лица земли как детсады: их заняли налоговые инспекции, разнообразные госорганы, кроме того, их просто продавали. Часть переоборудовали под квартиры, в некоторых поселились коммерческие предприятия и т. д. Так, например, мне передавали все детские сады нефтезавода: их было 16, и это был очень ценный фонд, так что я делал все возможное, чтобы эти здания сохранить в системе образования. Эти шестнадцать детсадов просто грех было куда-либо отдавать, потому что они соответствовали стандартам, были современными и большими по площадям.
— Ну и что вы с ними делали?
— Какие ухищрения применял? Понимаете, тогда было то же самое, что и сейчас: денег нет, содержать не на что, отапливать не на что, зарплату платить не из чего, муниципалитет бедный, то есть за каждое лишнее здание с тебя спрашивают: зачем берешь, что будешь с ним делать? Мы придумали несколько программ. Программа первая — это «начальная школа-детский сад», то есть решили продлить возраст обучения в детсаду. В итоге мы сделали 21 детское учреждение такого формата и самые крупные детсады на 12-14 групп просто спасли от разорения, потому что к тому времени в них осталось по 3-4 группы. Никто такие сады держать бы не стал, их бы вытряхнули и что-то коммерческое туда запустили. Дальше мы посмотрели на инфраструктуру образования, а она же всегда была бедненькая. Образование хоть при советской власти, хоть сейчас — всегда перебивается на остаточном принципе финансирования. Так вот мы стали укреплять сферу культуры, например, отдали несколько пустующих детсадов под музыкальные или художественные школы, тем самым сохранить здания в детской инфраструктуре. Мы пытались даже в то время развивать в микрорайонах спорт: часть помещений отдали под дворовые и спортивные клубы, спортивные школы. Ну а часть, конечно, пришлось просто «сбросить»: это, к примеру, сады на первых этажах жилых зданий, которые были в очень запущенном состоянии, с проваленными полами, полусгнившими оконными рамами. Или, скажем, железнодорожные детсады всегда отапливались углем, который дорога прежде и не считала, а для муниципальной системы образования это стало целой проблемой. Так что из 12 детсадов, которые нам передала железная дорога, удалось сохранить, по-моему только 6. От остальных просто пришлось отказаться, потому что удержать их было нереально. Там элементарно не было детей.
— Возможно, нужно было предпринимать еще какие-то шаги, чтобы сохранить фонд на перспективу? Есть здесь субъективная сторона дела, чьи-то недоработки?
— В любом деле всегда есть субъективная сторона, без этого в России просто не бывает, но вот смотрите: в то время учителям не платили зарплату. Представьте, в какое время я попал в департамент: восемь месяцев учитель не получает ни копейки. Ему есть не на что, а я должен заниматься этими зданиями, которые на меня свалились. Помните тогдашние митинги? Учителя голодные, злые, и я еду туда как на растерзание... Мне очень тяжело дались эти пять лет, и сейчас, даже если бы мне сказали, что мы тебе построим дворец на Канарах и будем платить миллион долларов в месяц, а ты иди работать в ГОРОНО тех времен или министерство образования, то ни за что не пошел бы. Или, к примеру, такая ситуация. Приходит ко мне городской главврач и говорит, что скорая помощь работает в кошмарных условиях. Мол, дай один детский сад, они у тебя все равно лишние. Я что ему скажу, отстань от меня, самому мало, когда они у меня пустые стоят. Конечно, может быть, еще какие-то сады можно было сохранить, но все-таки самое главное — в другом. В социальной политике тогдашнего государства, которому почему-то все это было не надо. К слову сказать, при мне за пять лет не продали ни одного детсада. Пытались выставить на торги очень старые сады или, к примеру, те, которые были вдоль железной дороги, не знаю, продали или нет, но продавали года три. Да и в самом деле, если бы я был предпринимателем, такой ужас и сам бы не купил.
— Ваши научные труды связаны со стратегией развития образования, так вам бы и карты в руки.
— Я рассматривал вопросы управления людьми, а не объектами, то есть это немного другое. Конечно, я не могу вполне объективно оценить свою деятельность, но все же уверен, что многие вещи нами тогда делались стратегически правильно, на перспективу. Другой вопрос — современное состояние дел. Вы посмотрите, за последние десять лет в городе сданы две школы, но это же смешно для такого города, как наш. Омские школы постройки семидесятых годов попросту не подходят для образования современных детей: не годятся электрика, кровля, спортивные залы, все это не соответствует нормативам. Вот их-то проще отдать в бизнес, чтобы он что-то сейчас с ними сделал, и построить новые здания. Конечно, можно сейчас уцепиться за это старье и сидеть как мышь на крупе, никого не подпуская, только что из этого получится? Ведь стратегическое развитие заключается не в том, чтобы во что бы то ни стало оборонять — «это мое, и я его не отдам», а в том, чтобы вовремя вывести то, что устарело и не годится, а ввести новое, соответствующее современным требованиям. Вот я ездил на семинары в Салехард, посмотрел школы и детские сады. Сказка! Я понимаю, что это регион богатый и нам до него далеко, но и мы должны думать о своем будущем. Надо думать: вот рынок продали и зачем? Чтобы построить детский сад? Или чтобы потом потратить на свою зарплату? Вот это уже совсем другой вопрос.
— Так как же быть? Или, как раньше говорили, «расшить это узкое место»?
— Только строить. Современные здания, соответствующие требованиям. И посмотреть, что было перепрофилировано. Сейчас вот волна демографического спада почти достигла одиннадцатого класса. Может быть, следует некоторые школы полностью или частично отдать под музыкальные школы или школы искусств, высвободив занимаемые ими детсады, потому что возвести новый детский сад в старом микрорайоне — это проблема. Опять же Левый берег весь новый, а что там построили из детских садов? Ничего. Может быть, нужно ввести своего рода налог, пусть квартира будет на сто тысяч дороже, но зато появится возможность выстроить социальную инфраструктуру в микрорайоне. Только есть опасность, что частные строители все это раздерут между собой, разорятся, разорят компанию и опять детского сада не будет. В любом случае здесь нужно стратегическое управление: ты получаешь объект для строительства только после того, как возвел детский сад либо школу, получаешь право возводить первый дом, а без этого никак.
— Вот удивительно: в нашем городе немало специалистов в сфере образования, а нет такого, чтобы специалисты эти публично выступили со своим консолидированным заключением, став своего рода арбитром в споре о детсадах?
— Есть в городе ассоциации, к примеру, преподавателей лицеев и гимназий, учителей иностранного языка или учителей русского языка, но это ассоциации не управленцев, а чтобы глобально увидеть сеть образовательных учреждений, нужны подготовленные люди. Когда меня, простите, проучили хорошенько вот эти пять лет на системе муниципального образования, у меня появилось это комплексное видение. Теперь я ходячий справочник и до сих пор помню номер каждого детского сада, каждой школы и знаю, где чего не хватает, где будет перегруз завтра, где будет недогруз послезавтра. А вот когда каждые четыре года в угоду политической ситуации меняют начальника, будь то главного врача, главного учителя или главного социального защитника, здесь что-то не додумано, потому что они не политики, а в большей степени хозяйственники. Вы понимаете, что такое система образования в городе Омске? Это 500 учреждений, их даже просто запомнить, и то нужно очень большое время. А это же коллективы, это программы разного уровня, это лицензирование, это здания со своими проблемами и т. д. Это масса проблем, и руководитель только лет через пять начинает понимать, как этой системой рулить, чтобы она действительно соответствовала требованиям социума. И тогда он точно может сказать, что вот в этом микрорайоне нужен новый детский сад, нужна школа, а вот здесь можно перепрофилировать уже имеющееся здание. Только дело в том, что образование всегда изгой.
— Как говорится, съест-то он съест, но кто же ему даст.
— К сожалению, ситуация двойственная, потому что регион обязали отвечать за заработную плату в образовании, а за все остальное — не обязали. Это стало функцией муниципалитета, который мыслит в силу своих масштабов, хотя здесь требуется глобальное видение. Вот смотрите, как так получилось, что в таком городе, как Омск, нет ни одной школы для одаренных детей? Самый запал у ребенка возникает к восьмому-девятому классам, тут бы его поддержать, повести за собой, а у нас этого нет, к сожалению. Вот о том и речь идет, о технологии стратегического лидерства, о том, что нужно попытаться взглянуть на происходящее, образно говоря, с вертолета, подняться над ситуацией и посмотреть на нее комплексно, на все ее связи, на всю эту систему. Для примера возьмите простую школу. Это ведь сложнейшая система, своего рода спрут, такое многообразие управленческих веточек, которые сложно представить себе: это и родители, и социум, который окружает, и дети разных возрастов, национальностей, уровня благосостояния, это учителя и т.д., то есть масса всего. И вот здесь грамотное, целенаправленное управление — это большое искусство, которому надо учить наших управленцев.
— Как на Ваш взгляд, гражданин имеет право через суд требовать от муниципалитета место в детсаду?
— По большому счету, раз муниципалитет берет на себя функцию обеспечения детсадами, он должен ее выполнять. Если взялся ее выполнять, выполняй, даже если трудно. Если не можешь, то обратись к народу и так и скажи: «Уважаемые граждане, которые проживают в городе Омске! Вот у нас такая проблема. Давайте вместе подумаем, как ее решить».
— Как решают эти проблемы в других городах или странах?
— В 1994 году я учился менеджменту в Великобритании. Мы приехали в школу, а начальная школа у них не так устроена, как у нас. Она идет с 3-4 лет до 4 класса: там нет детских садов в нашем понимании. Начальное звено, куда входят детские сады «ухода-присмотра» от полутора до 3 лет, у них отсутствует вообще, сразу начинается обучение: начальная школа с 3 до 7 лет и с 7 до 11. И нам директриса этой школы с придыханием рассказывала: вот посмотрите — это план развития нашей муниципальной школы, показывая громадный план на всю стену, где все расписано по пунктам касательно не только управленческого совета, но каждого ребенка и родителя. Этот план был представлен в муниципалитет, несколько раз защищался, но муниципалитет бедный оказался. Тогда они что сделали? Они обратились в правительство Великобритании, правительство поставило их на очередь, через три года им дали деньги на пристрой, который они просили, а до этого им выделили специальные вагоны «три на восемь», подключили там отопление. Конечно, Великобритания не Россия, но и нам надо шевелиться. А у нас что? Может быть, у нас прошли слушания муниципальные, дескать, люди, давайте все вместе подумаем? К примеру, у нас есть учителя на пенсии, так давайте откроем тридцать «бабушкиных школ» в квартирах. Для этого выделим во вновь построенных домах по четырехкомнатной квартире на первых этажах, и пусть это будут городские сады, куда родители станут водить деток из этих домов. Это хорошо уже потому, что чем меньше сад по численности, тем меньше дети болеют. Раз это проблема острейшая, то мы должны определить приоритеты и понять, что для нас сегодня является наиболее важным и актуальным.
— Может ли здесь помочь частный бизнес?
— Вы знаете, это не сильно выгодно, потому что за 10 тысяч никто не поведет ребенка в месяц, а брать столько, сколько берет муниципалитет, это надо иметь многочисленные группы.
— Может быть, платить компенсации матерям?
— Возможен и такой вариант. Вариантов всегда миллион. Вот, скажем, когда кандидат в президенты США избирается, он что делает? Он садится в автобус, едет по муниципалитетам, на площадях собирает народ, излагает свою программу, потом из народа выходят граждане и говорят: знаете что, уважаемый кандидат, нам вот это в вашей программе не нравится, а мы хотим вот это, это и это для нашего муниципалитета. А он отвечает, что это вот невозможно, а вот это и это возможно. Ну почему нет-то? Взять наш Омский горсовет, почему бы не сделать этот «дом с башенкой» открытым для всех, местом дискуссий по самым сложным проблемам города? Или почему бы мэрии просто с народом не пообщаться, не выйти на обсуждение в школах, колледжах, вузах, поликлиниках, например. Не просто отчет провести, а сообща проблемы обсудить. Это первое, я вас уверяю, найдется масса решений, если голову к этому приложить. Просто надо привлекать к себе людей, разговаривать с ними, вдумываться в их предложения. Я вас уверяю, что есть масса желающих поучаствовать в решении городских проблем, и не обязательно, что это будет чиновничья должность с заработной платой, но зато это будет возможность улучшить жизнь в Омске для себя и своих детей.