Интервью с известным менеджером и инвестиционным консультантом Виктором ТИТАРЕВЫМ.
Извечный вопрос отцов и детей, «слепое пятно» опытных управленцев: старший партнер ООО «Рэдиум Инвестиции» Виктор ТИТАРЕВ рассказал обозревателю «КВ» Анастасии ПАВЛОВОЙ, чем не интересуются предприниматели – хотя стоило бы.
– Виктор Владимирович, вы консультируете коллег-бизнесменов о том, где взять деньги и как грамотно инвестировать свои средства. Давайте лучше пойдем от противного. Что, на ваш взгляд, предприниматели упускают из виду?
– Обширная тема. Но, опираясь на свою практику, могу констатировать, что наше бизнес-сообщество игнорирует очень важный вопрос, который я бы в стиле классика русской литературы обозначил как «отцы и дети». Задумываться о том, как будет функционировать твой бизнес, когда тебе исполнится 60 (или 80 – зависит от степени внутреннего оптимизма), лучше, как говорится, смолоду. Здесь есть три варианта развития событий, и они все завязаны на то, что рано или поздно вы отходите от дел. Первый – передать бизнес детям, но тогда их нужно учить управлению сызмальства. Второй – перепоручить ведение бизнеса совету директоров, сохранив контрольный пакет акций за своими потомками. Третий – продать свое детище, но и здесь есть нюансы.
– Вы упомянули, что ребенка к передаче ему бизнеса стоит готовить чуть ли не с детства.
– Разумеется, ему необходимо получить профильное образование, пройти ряд стажировок, поработать в других компаниях (в идеале-прямо в фирмах-конкурентах), чтобы прийти к управлению уже со знаниями и опытом, но со свежим взглядом. Если же позволить ему делать карьеру сразу в своей будущей компании, он все будет видеть, как из танка.
– Другой вариант. Дети не хотят погружаться в бизнес, но готовы держать руку на пульсе. Делами управляет совет директоров.
– Мне нравится нюанс, который очень точно передает английский язык. В русском словосочетания «операционное управление» и «корпоративное управление» используют один и тот же термин – управление. Но в английском нет словосочетания «corporate management». Есть «corporate governance». Тем самым подчеркивается разный смысл, разная вовлеченность в процесс управленцев, разные полномочия в способах управления компанией. И тут мы приходим к тому, что даже если вы просто собственник, это обязывает вас обладать определенными компетенциями. Например, как минимум уметь читать отчетность – управленческую, бухгалтерскую. Понимать состояние компании и ее перспективы: цифры все об этом скажут.
– В общем вы говорите об элементарной финансовой грамотности.
– Хочу отметить, что некоторые нынешние бизнесмены не занимаются этим в отношении своих компаний даже на этапе активного операционного управления, игнорируют финансовое моделирование корпоративного роста. Можно прочитать баланс и увидеть, что нераспределенная прибыль растет, а коэффициенты падают. И через год компания попадет в кризис ликвидности. Предвидеть это и есть задача владельца. Мне очень нравится история гуру бизнеса Джека Уэлча, возглавлявшего General Electric. За 16 лет он четырежды полностью перестроил компанию, причем начинал преобразование каждый раз, когда та находилась на пике успеха. Перестройка требует ресурсов, в том числе времени. А если вы уже погрязли в долгах, то искать деньги слишком поздно. Но ведь именно находясь в таком печальном положении, ко мне частенько и обращаются за помощью...
– Что насчет третьего варианта?
– К продаже стоит готовиться за пять-семь лет. К этому моменту нужно подготовить прозрачную финансовую отчетность, сформировать структуру пассивов, в том числе и с использованием публичного долга, что повысит стоимость бизнеса, а также построить правильную, понятную конструкцию компании и адекватную систему управления. И, конечно, к покупателям тоже надо приглядываться заранее.
– Не могу не отметить, что деловая аудитория наверняка превосходно знакома со всеми темами, о которых мы сейчас говорим.
– Понимаете, в этом и заключается парадокс. Все все знают, все все понимают… но ничего не делают! Значительная часть клиентов, которых я консультирую, спохватывается поздно. Чересчур поздно. Я даже заметил возрастной рубеж – 55 лет. Буквально на следующее утро после юбилея многие бизнесмены осознают, что их дело им наскучило, а передать его некому или оно не в надлежащем состоянии. Далеко ходить не надо – у нас в Омске сейчас целая когорта предпринимателей-одиночек. Не хочу называть конкретные фамилии, они часто мелькают на ваших страницах.
– Чем вы объясняете такую недальновидность зачастую талантливых бизнесменов?
– Думаю, это можно объяснить тем, что по сути в России еще не сформировалась деловая преемственность поколений. Я-то отношусь к первой волне предпринимателей, которые заработали деньги сами. У нашего рынка банально нет истории, нет своих ротшильдов. Передавать по наследству было нечего. На Западе же давно есть отдельное направление инвестиционного консалтинга – family office. Члены семьи не управляют активом непосредственно, а лишь входят в советы директоров, инвестиционные, кредитные комитеты и так далее, влияя на ключевые решения. Потребность в семейных офисах в России есть, первые ласточки уже летают. Лет через 20, когда окрепнет третье поколение бизнесменов, эта тема уже будет не в диковинку и в России.
– А личный опыт решения подобной проблемы у вас есть?
– Конечно. Мой бизнес по управлению недвижимостью построен так, что ни моего вмешательства, ни участия моего сына он не требует. Безусловно, это не означает, что мы им вообще не занимаемся. Просто лично я уже не испытываю интереса погружаться в это полностью. Я собрал команду, на которую могу положиться. По сути ведь совет директоров является балансиром для устойчивости всей системы бизнеса.
– А когда, на ваш взгляд, имеет смысл задуматься о создании совета директоров в своей компании?
– Можно начинать и не с совета директоров, а, например, с консультативного совета. Но чтобы бизнес органично развивался, это непременно придется сделать. Если на ранних стадиях существования дела предпринимательская активность собственника созидательна и полезна, то уже на стадии роста (посмотрите, что такое жизненный цикл организации, хоть в Википедии) наступает пора создавать орган управления, способный защитить компанию от самого собственника (например, вложиться в новое дело, не просчитывая риски), который формализует деловые отношения, принципы управления капиталом и так далее. Потихоньку бизнесмен отстраняется от непосредственного управления, что и позволяет компании обретать устойчивость, а не зависеть от прихотей своего шефа. Попытка контролировать все до мелочей неизбежно начинает оказывать разрушительное воздействие. Мало того что человек эмоционально выгорает сам, но хуже то, что он демотивирует всех своих сотрудников, включая топ-менеджмент компании. Потом он и рад бы кому-то перепоручить управление, да некому, а порой уже и нечего передавать… Я советую своим коллегам делать все вовремя.