Японцы вообще не так уж часто едят роллы. Во-первых, предпочитают горячие блюда, во-вторых, если едят, то не роллы, а именно суши без сыра.
Впервые кухонные посиделки редакции «Коммерческих Вестей» прошли в выездном формате: журналисты наведались в офис совладельца сетей «Суши-Маркет» и «Лаваш» Андрея КОЛМОГОРОВА. Беседу записала обозреватель Анастасия ПАВЛОВА (встреча состоялась в феврале – еще до известных событий).
– Андрей Викторович, каждый год вы открываете и закрываете чуть ли не по полсотни магазинов. Так сколько сейчас у вас «Лавашей» и «Суши-Маркетов»?
– Более 450 в 150 городах, подбираемся к 500. При этом у нас не стоит задача отслеживать точное количество точек. Мы действительно часто закрываемся, но часто и открываемся – ошибки с выбором локаций, с управлением неизбежны.
– Как распределяются роли в вашем бизнесе с родным братом Дмитрием?
– Дмитрий ответственен за технологическое развитие наших сетей, а я больше вовлечен в общую стратегию, отошел от оперативного управления. Все-таки компании существенно выросли, а сил с возрастом становится поменьше. Еще один совладелец – Семен ЯСТРЕБОВ проживает в Санкт-Петербурге, он много путешествует – выбирает новые локации для точек «Суши-Маркета» и «Лаваша».
– Но у вас также есть и телекомунникационные бизнесы – «Ультра» и «Ритм».
– Да, «Ритм» открылся в 2009 году, представлен в Новосибирске и Новосибирской области. Обороты у телекомунникационного направления небольшие, выручка чуть более 250 млн. рублей. Я полностью отдал оперативное управление, поскольку абсолютно равнодушен к технике, мне скучно заниматься этой темой. В этой сфере невозможно построить очень выгодную компанию – крупные операторы зарабатывают исключительно на трафике. Конечно, они позволяют выживать мелкой сотовой рознице, но не более того. Пункты выдачи Ozon, Wildberries существуют в той же схеме – сначала им определили неплохой процент, но все закончится так же, как с продажей телефонов, когда локация приносит по 20-30 тысяч рублей. Суммарно можно получать миллион, да, но это, по сути, обслуживание монополистов, корпораций, а не предпринимательство.
– А общепитом заниматься не скучно?
– Общепит, ритейл мне интересны с детства. Когда я жил в Новосибирске, то увидел магазины формата take away, мне они очень приглянулись, и уже в Омске в 2010 году решил заниматься японской кухней. Наш первый магазин открылся в АТ-маркете на Дианова, он сразу стал суперуспешным.
– Сколько у вас собственных магазинов «Суши-Маркет»?
– Около 20 и почти все в Омске.
– Расскажите про новый формат франшизы, который вы подсмотрели у Chick-fil-A.
– Ранее мы работали по классическому формату – паушальный взнос, роялти (3-5%), но столкнулись с тем, что франчайзи готовы платить, однако часто не способны подобрать хорошую площадку для размещения и перегорают за время поиска. Вот и сейчас будем возвращать паушалку предпринимателю из Магадана, который за год так и не нашел помещение… Сейчас идем от обратного: сначала ищем место, а уже под него – франчайзи. Это проще – удачная площадка может освободиться в Архангельске, может на Сахалине, может в Калининграде. Все хаотично же происходит. А можно не найти то, что нужно, предположим, в Сочи. Причем целимся мы не в предпринимателей, а именно в топ-менеджеров с опытом работы в общепите, допустим, в KFC, Burger King или Il Patio. Агрессивная политика, не спорю. Мне кажется, именно управленцы, уже владея пониманием ситуации, мечтают о своем бизнесе, но не решаются им заняться. Мы как раз даем им эту возможность всего за 200-300 тысяч рублей, беря риски по подбору помещения на себя.
– То есть сдаете проект под ключ?
– Совершенно верно. Нам платят роялти и процент за аренду оборудования. Помещение арендуем именно мы – если вчерашний топ-менеджер начнет быстро почивать на лаврах, сможем его заменить. К сожалению, такое случается: люди расслабляются, когда получают слишком мало денег или, наоборот, слишком много…
– У вас уже есть альфа-франчайзи?
– Да, в таком формате открыто уже более 10 точек – в Мурманске, Омской области, Санкт-Петербурге, Новосибирске. Уже есть и позитивный опыт, и негативный.
– А сколько у вас всего франчайзи?
– Около 60. Нам все равно рано или поздно не хватит собственных средств, чтобы инвестировать в новые площадки, нужно будет привлекать либо заемные, либо инвесторов. Как вариант, под «Суши-Маркеты» могут строить помещения, а потом сдавать их в аренду нашим франчайзи. Пока только прорабатываем эту идею. Локация может вытянуть даже плохое управление. В России за последние два-три года закрылось больше 20 «Ашанов», а мы часто располагаемся рядом с ними. Казалось бы, в Железногорске самый большой горно-химический комбинат в мире, но там закрылся «Ашан», что отразилось и на «Суши-Маркете». Закрываются «Ленты» или сдвигают кассы, и трафик не дотягивается до нашего магазина. Банкротятся торговые центры или хиреют, когда рядом открывается более сильный конкурент. Идет перераспределение. Нам недавно пришлось закрыть один из старейших «Суши-Маркетов» на «Голубом огоньке» – у пешеходов нынче денег нет, а автомобилистам там негде парковаться. А в «Фестивале», наоборот, солидно вырос трафик за последние 10 лет.
– Давайте про зарубежную экспансию. Уже в этом году вы открыли «Суши-Маркет» в Турции, в Аланье.
– Мы довольны результатами его работы. По сути, там всего четыре-пять игроков на суши-рынке на весь город, они гораздо хуже автоматизированы, чем российские стартапы. Но и японская кухня для Турции не очень родная…
– Так и для россиян ведь тоже – просто модная тема.
– Новосибирск сейчас занимает второе место в мире по поиску в Сети «где заказать суши». На первом какой-то норвежский город.
– Еще у вас есть один магазин в Минске.
– И четыре в Казахстане. Скоро поедем с делегацией «Опоры России» в Ташкент, там тоже попробуем наладить связи. Вообще везде хотим открываться, но пандемия нарушила наши честолюбивые планы.
– А в Китае почему закрылись?
– Там выручка была хорошая, более миллиона. Но франчайзи захотел перенести ее в Циндао, однако снова вмешался карантин.
– У вас по-прежнему амбиции вырасти до уровня M,cDonald,s?
– Амбиции есть, но для их реализации нужно серьезно менять отечественное законодательство. Безусловно, мы видим, что государство поворачивается к общепиту лицом: например, в договорах коммерческой концессии при продаже интеллектуальной собственности больше не будет взиматься НДС. При подобных сделках после уплаты НДС, налога на прибыль, выплаты дивидендов, у предпринимателя оставалась лишь половина средств. Пока что из международных общепит сетей у России есть только «Додо Пицца», «Тануки»... Без помощи государства вырасти практически нереально – нужно и законодательное подспорье, и дешевые кредиты. Мной перечисленные компании явно получали поддержку в плане финансирования.
– Вы говорили, что планируете заниматься международными контактами из Москвы.
– Просто только там есть специалисты мирового уровня, которые могут помочь нам выйти на европейский, на африканский рынки. Кстати, к нам недавно приезжали интересанты нашей франшизы из Финляндии, из США.
– От региона к региону меняются предпочтения?
– По сути, мы занимаемся американским вариантом японской кухни, по моим наблюдениям, японцы вообще не так уж часто едят роллы. Во-первых, предпочитают горячие блюда, во-вторых, если едят, то не роллы, а именно суши без сыра, где есть только рыба и рис. На северо-западе России, в Татарстане, Башкирии любят горячие роллы, в Москве, Санкт-Петербурге хорошо едят веганские роллы. Лучше всего работают магазины на Урале, в столице.
– А премиум-сегментом не хотите заняться?
– Наверное, хотим. Меня всегда терзают сомнения, всегда хочу новых историй...
– Федеральные ресторанные сети заявили, что повысят цены на свои услуги в текущем году из-за значительного подорожания мяса и рыбы. Вы собираетесь поднимать цены? И где сейчас покупаете рыбу?
– На 15-20% наши потребности закрывает мурманский лосось. На рынке есть также турецкий, китайский лосось. Мы возим еще с Фарерских островов, на них эмбарго 2014 года не распространяется. Кстати, это заблуждение, что роллы крутят из дальневосточной рыбы. На Дальнем Востоке тоже используют лосось с Фарерских островов. Мы работаем с промышленной соленой замороженной рыбой, которая разделывается и проходит ветконтроль в Беларуси. Цены на рыбу грозят повысить на 15%, да. Если 10 лет назад килограмм лосося стоил 250-300 рублей, то теперь – 1000 рублей. В 2014 году был особый коллапс, когда за три месяца рыба подскочила в цене в 2,5 раза. Наша же продукция за 10 лет подорожала на 30% – на 10% только за последний год. Теряем в марже, в прибыли, но у нас нет возможности поднимать цены сейчас.
– Как растет сегмент доставки?
– Раза в два точно вырос.
– С агрегаторами работаете?
– Конечно. Хотя это очень дорого – 35% с заказа. По сути, мы срабатываем тогда в ноль или вообще в минус. Сильно на этот канал продаж не налегаем. Вне зависимости, будут с конкретной точки заказывать доставку или нет, мы заплатим ту же аренду, ту же коммуналку, те же зарплаты. Для нас доставка – это дополнительная выручка, но не обязательный пункт программы.
– Зарплаты курьеров, говорят, в два раза выросли.
– Речь больше про столицу. В регионах не так сильно, но все-таки выросли. Мы платим до 200 рублей за выполненный заказ. При интенсивной работе курьер может получать под 60 тысяч рублей в месяц. Поваров, продавцов нам очень не хватает, всех, кто работает руками. Но и стройка, и ритейл сейчас от этого страдают. Многие пытаются работать на себя в каком-нибудь инстаграме – это очень массовая история. Из Киргизии сейчас не едут работать в Россию – лучше в Южную Корею или США.
– Какая у вас сейчас рентабельность?
– 10-15%. Фуд кост вырос до 41-42%! А зарплаты у нас только белые.
– Про японскую кухню понятно, а шаурмой как занялись?
– Да случайно. Были удачные помещения, нам подсказали заняться именно ей. Первые четыре года мы на этот проект особо и внимания-то не обращали, только где-то к пятому году стали на нем зарабатывать. Сейчас у нас 65 магазинов. Этот бизнес не так прост, как может показаться – чтобы завоевать город, нужна определенная представленность. И терпение, как видим, это игра в долгую. К слову, шаурму я ем чаще, чем роллы, я вообще не фанат японской кухни. Но она прибыльнее шаурмы.
– Где курятину берете?
– На Урале, но цены очень скачут, мясо в дефиците – это самый доступный белок сейчас.
– Во что вы еще инвестируете?
– У меня есть небольшой кофейный бизнес – «Бодро Coffee» в Москве, 15 точек. Я не очень много времени ему уделяю. Почему вы не спрашиваете про Федерацию рестораторов и отельеров России, в которую я вступил?
– Спрашиваем.
– Примерно год назад появилось омское представительство федерации, которой уже 25 лет. Мы руководим им с Дмитрием ВОЙНОВЫМ, активно приглашаем рестораторов, хотим видеть этот рынок современным, цивилизованным, со здоровой, честной конкуренцией. Без развитого общепита невозможно развивать туризм. Боремся с излишними ограничениями, с теми, кто не согласен платить налоги и сманивает к себе персонал, отстаиваем права рестораторов. Нам бы хотелось, чтобы в Омске было больше иногородних игроков, чтобы было разнообразие форматов и кухонь.
– Вы же закрыли «Терки»?
– Да, на них пока наш ресторанный эксперимент закончился. Все-таки это другой бизнес, а мы занимаемся фастфудом, хотя стремимся к фудтеху.
– В чем принципиальная разница?
– В технологиях. Мы оптимизируем процессы доставки, работы на локациях, серьезно вкладываем в IT. Дмитрий третий месяц учится в Сколково. Хотим предлагать нашим франчайзи готовые IT-решения.
– Вы отец пятерых детей. Планируете включать их в свой бизнес?
– Конечно, хотелось бы. Пока рано об этом говорить, они еще маленькие. Старшей дочери 22, она учится на госуправлении в Петербурге. У нее свой бизнес по продаже посуды. Старший сын учится блогерству. Давить ни на кого не буду, я вообще человек не авторитарный.
Ранее разговор был доступен только в печатной версии газеты «Коммерческие вести» от 23 февраля 2022 года.