Омский предприниматель – о типах собственников бизнеса и осознанности.
В декабре в областном Конгресс-холле состоялся Съезд лидеров бизнеса, организованный правительством Омской области, Центром «Мой бизнес», Омским региональным отделением Общероссийской общественной организации малого и среднего предпринимательства «ОПОРА РОССИИ». В его рамках состоялась практическая сессия «Управление бизнесом в условиях нестабильности». На ней выступил основатель НПО «ЗМК» Дмитрий РЫБИН:
– Я считаю, что собственники бизнеса делятся на три типа – обобщения вывел исключительно из личного опыта. Первый – собственник-директор. Он является основателем, CEO компании, единоличным исполнительным органом. Если это продолжается больше семи лет, значит он ремесленник, который занимается любимым делом, не только зарабатывая деньги, но и наслаждаясь процессом. Он знает, что будет через три года, через пять, через десять лет. На самом деле это очень счастливые люди, я им даже иногда завидую.
Второй тип собственника – архитектор, который управляет бизнесом через наемных топов. К такому я пришел после, наверное, восьми лет работы в своей компании, выйдя из операционки. И третий тип собственника – пассивный, ставящий цель перед компанией. Их может быть две: либо получать дивидендный денежный поток, либо рост капитализации компании. Конечная цель – реализация компании через IPO или просто договор купли-продажи. Я в этой роли ни разу не был, но много общался с такими предпринимателями.
На самом деле довольно часто встречается структура бизнеса, когда собственник получает некоторые деньги, а все остальные направляет на развитие компании. Я считаю, это наиболее оптимальная модель, по крайней мере, живу именно в такой парадигме, и она себя оправдывает. Параллельно занимаюсь управлением закрытым паевым инвестиционным фондом. Когда у меня появлялись свободные деньги, я их откладывал в различные инструменты фондового рынка, а потом это все преобразовалось в фонд.
Как только пассивный доход перекрыл мои базовые потребности и потребности моей семьи, я стал абсолютно по-другому относиться к бизнесу – для меня ушли риски вернуться в бедность. Это очень положительно повлияло на мои позиции с заказчиками, потому что я уже не чувствовал себя от них зависимым на 100%. Я начал общаться по-другому – на равных, по-партнерски.
Всегда нужно проводить замер пульса компании – мы к этому пришли спустя шесть лет с момента основания бизнеса. На сегодняшний день у меня 52 метрики трех подвидов: физические, материальные и экономически-финансовые. Мое предприятие занимается выпуском металлоконструкций, конечный продукт измеряется в тоннах. Что из физических метрик для нас важно? Начальник цеха живет эффективностью организации работ – сколько людей нужно вывести в смену для того, чтобы они произвели металлоконструкции. На сегодняшний день у нас метрика – 50 человеко-часов на тонну, мы очень сильно стремимся к 40 ч.ч/т.
Материальная метрика – штучная. Семь лет мы работали исключительно исходя из финансовой метрики, замеряя, сколько расходных материалов тратится на одну тонну металлоконструкций – 15-16 тыс. рублей на тонну. Всех это устраивало. Но потом мы решили уйти в материальные метрики, и одной из них стали отрезные шлифовальные круги, надеваемые на болгарки, – ими зачищают металлоконструкции. В первый же отчетный день метрика зашкаливала за двадцать кругов на одного человека за восьмичасовую смену. Физически это нереально. Понятно, что это воровство. А на производстве воруют ровно столько, сколько позволяет система. Введя эту материальную метрику, мы стали меньше тратить расходных материалов на тонну и сэкономили в этом году примерно 8-10 млн рублей.
Есть жизненно необходимый набор отчетов: бюджет движения денежных средств (чтобы контролировать отсутствие кассовых разрывов), бюджет доходов и расходов (анализ прибыли и убытков), баланс, который отражает стоимость компании, ее финансовое положение. У нашей компании довольно-таки много кастомных отчетов. Мы разделили все наши бизнес-процессы на некие участки, которые будто бы самостоятельно могут генерировать прибыль. Допустим, заготовительный участок, сборочный, сварочный, покрасочный, отгрузочный, транспортный цех. И у каждой из этих бизнес-единиц есть доходная и расходная часть, этот участок что-то тратит и что-то производит.
Допустим, начальник транспортного цеха дает будто бы в аренду транспорт другим отделам, например, бухгалтерии, чтобы съездить в налоговую. В отчет он ставит себе в расход: машину, водителя, бензин, обслуживание. Каждое утро начальники присылают мне на электронную почту отчет по своему участку, и сальдо должно быть положительным. Если оно отрицательное, то сразу следует объяснение, почему так произошло и что нужно сделать, чтобы это не повторялось. Цифры отвечают и на вопрос, что выросло за вчерашние сутки. На самом деле это очень дисциплинирует: руководитель участка думает немножко как бизнесмен, где он хозяин в своей микровселенной. Честно скажу, я эти отчеты не смотрел уже больше года, но они есть.
Еще мы ввели отчет – «дельтовидность». Это остатки на расчетном счете, дебиторка минус кредиторка. Метрика показывает, где ты находишься финансово в кассовом методе. Совокупность за месяц должна плюс-минус 5% соответствовать бюджету доходов и расходов. БДР составляет финансист, «дельтовидность» – просто кассир. Это контрметрика для понимания, что никто не ошибся, никто ничего не своровал.
Рост бизнеса равен росту осознанности собственника. В первые два года моего бизнеса мы столкнулись с большой проблемой гиперроста. Людей стало очень много, порядка 380 человек, и мы не совсем понимали, кто чем занимается, потому что не было системы, не было администрирования. Сталкиваясь от месяца к месяцу с прибылями и убытками, просто считали их, являясь не причиной того, что происходит в бизнесе, а следствием. Мы спохватились, уменьшились опять до ста человек и начали выстраивать систему. Сейчас у нас около тысячи сотрудников. Рост должен быть органический: если бизнес растет быстрее собственника, лучше вводить внешнее управление и/или применение опционов.
Я описал исходя из личного опыта, что со мной происходило на каждом этапе бизнеса, разделив их по выручке и по штату. При заработке компании свыше 50 млн рублей понял, что мне нужен бухгалтер в штат – прежде мы были на аутсорсе. Когда перешагнули рубеж в 100 млн, нам потребовался отдельный кадровик и экономист. При выручке от 200 млн – юрист и финансист, 400 млн – начальник службы безопасности. После 800 млн у меня появилось, как у собственника, желание брать социальную ответственность – родился проект СИИ «Луч солнца» для детей с особенностями развития. При 1,5 млрд я начал делиться опытом: провожу уроки в университетах и выступаю на бизнес-встречах абсолютно бесплатно. В этом году мы заработали более 3 млрд и у меня появилось неумолимое желание быть полезным для города, для страны, для мира. Пока не знаю, что конкретно предпринять, но много думаю в этом направлении.
Ранее репортаж был доступен только в бумажной версии газеты «Коммерческие вести» от 17 декабря 2025 года.
Фото © Максим КАРМАЕВ