Как правило, каждый последующий сотрудник сильнее предыдущего.
В Центре «Мой бизнес» состоялась публичная встреча в рамках подготовки практико-ориентированной программы развития и масштабирования бизнеса для действующих предпринимателей Омской области «СкейлАп» на тему «Когда рост ломает бизнес: как масштабироваться и не потерять управление». Новый седьмой поток стартует в марте. Стоимость принятия участия предпринимателей в девятимесячной программе наставничества – 100 тыс. рублей. Представляем читателям выступление на этом мероприятии собственника сети «Росломбард», совладельца сети «Россювелирторг» и студии йоги «Moon» Кирилла ХАРИБИ:
— И «Росломбард» (48 ломбардов в Омске, 2 – в Омской области, 3 – в Новосибирской области, 14 – в Новосибирске), и «Россювелирторг» (23 магазина в Омске) проходили этап ломки при масштабировании. В случае с ювелирной сетью было особенно непросто. Вплоть до того, что я на полтора года выходил из бизнеса, потому что не был согласен со стратегией развития компании, которую вела Марина Николаевна, моя мама.
Ломбарды масштабировались рывками. Второй и третий ломбард открыли через полгода после первого, а еще через полгода – сразу 12. Будь моя воля, у меня сейчас было бы 500 ломбардов, но рынок, конечно, диктует свою волю. Мы «торгуемся» с финансовым директором. Я планировал в 2026 году открыть в Новосибирске 20 ломбардов. Она посчитала, что разумно запустить шесть точек. В итоге мы остановились на 12 (надеюсь, что получится все-таки 15). В Омске откроем еще 5-6 ломбардов.
Несмотря на то, что нам нужно немного места – 6-9 кв.м, в Новосибирске, в отличие от Омска, не так-то просто найти нужное помещение. Порой приходится ждать его два-три года. У нас еще была точка в Екатеринбурге, но ее пришлось закрыть. Там надо развиваться комплексно, сразу запускаясь в нескольких локациях – только тогда работает бренд, аккумулируются расходы и прочее. Все силы решили пока бросить на развитие в Новосибирске.
Бизнес ломбардов у меня полностью белый, поэтому доходность у него не такая, как у многих недобросовестных конкурентов. Но мы все равно растем на 34-36% ежегодно – по весу золота. В деньгах это нет смысла оценивать, потому что золото сейчас кратно растет в цене – тогда рост был бы вообще 80-90%.
Никогда не скрывал того, что развиваю сеть на заемные средства – беру под 19% годовых. Их уже больше в бизнесе, чем вложенных. Это достаточно серьезные суммы, но безопасные – ни в коем случае не финансовая пирамида. У меня и личных-то активов нет: живу в съемном доме, предпочитаю, особенно зимой, ездить на такси. В прошлом году улетел из Омска в середине января, а вернулся только в августе. Но я так живу последние три года из десяти с половиной лет управления бизнесом. Разумеется, всегда остаюсь на связи и решаю деловые вопросы дистанционно и, если понадобится, лично.
Делегирование, на мой взгляд, главная зона роста и самая большая проблема для собственников бизнеса. Позиция «если хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам» совершенно точно убивает любое масштабирование. Я не люблю погружаться в бизнес-процессы, предпочитаю нанимать профессиональных управляющих, специалистов. Как их найти? Да бог знает. Просто нанимать и увольнять. Я спокойно увольняю людей, если они не дают компании то, что нужно. И как правило, каждый последующий сотрудник сильнее предыдущего. В этом плане я против универсальных солдат. Во-первых, их сложнее найти, во-вторых, они дороже, в-третьих, капризнее. Мне проще взять двоих, которые друг друга дополняют и взаимозаменяют, чтобы без проблем отпускать одного из них в отпуск, на больничный и не бояться увольнения.
Систему контроля я выстроил достаточно просто. Все топы и часть офисного персонала получают зарплату в виде процента от чистой прибыли. Компания, повторю, полностью белая, поэтому мне не страшно, что сотрудники знают ее параметры. Соответственно, люди сами начинают контролировать как своих коллег, так и расходы.
В Новосибирске у нас до сих пор нет управляющего – ездим туда сами. Конечно, тяжело масштабироваться без системы, четкой структуры, с «коридорным управлением». Это когда ты находишься с сотрудниками в одном пространстве, в офисе, пересекаешься в коридоре и можешь оперативно дать распоряжение или напомнить о нем. Тогда все работает. Но если ты не бываешь на земле месяцами, пытаешься управлять из другого города, такого эффекта не будет.
Для нас, например, стало неожиданностью, что новые сотрудники, несмотря на прописанные регламенты, не могут в них разобраться и не понимают, что конкретно нужно делать. К сожалению, свою энергию, свою заряженность, свой дух так просто не передашь. Поэтому любое масштабирование сопряжено с потерей качества.
Однако мы сейчас занимаемся упаковкой франшизы. Честно скажу, я не то что очень на нее рассчитываю – сам рынок очень специфичен – просто хочу структурировать свой бизнес, оцифровать, улучшить, упростить открытие новых точек в других городах. Если она будет еще и продаваться – вообще замечательно.
Ранее репортаж был доступен только в печатной версии газеты «Коммерческие вести» от 11марта 2026 года.
Фото © Максим КАРМАЕВ