Такой уж у нас менталитет, что те, кто преуспевает в жизни, вызывают не столько уважение и восхищение, сколько неприязнь и зависть. Даже поговорка «от трудов праведных не построишь палат каменных» как бы утверждает, что богатство по сути своей порочно. Одним из самых стабильных и преуспевающих омских предприятий в последние годы по праву считается ОАО «Омскшина», которое по данным рейтингового агентства «Эксперт-РА» по итогам прошлого года вошло в число 200 крупнейших российских компаний по объему реализации продукции. При этом мало кто вспоминает, что всего шесть лет назад «Омскшина» лежала на боку, выпуская всего около миллиона шин в год, да и те в основном реализовывались по бартеру. Конечно, во многом подняться на ноги «Омскшине» помог дефолт, но немалую лепту в успех предприятия внес и его генеральный директор Александр ТРИППЕЛЬ. Поводом для встречи с ним послужило недавнее создание Ассоциации предприятий, учреждений и организаций нефтехимического комплекса Омской области и избрание его ее председателем.
— Александр Фридрихович, зачем понадобилась эта Ассоциация и чем она собирается заниматься?
— Создание Ассоциации — закономерный шаг в развитии Омского нефтехимического комплекса. Все согласились с тем, что вместе будет легче решать те политические и экономические задачи, которые стоят перед всеми предприятиями отрасли. Прежде всего это касается борьбы с монополистами — энергетиками, железнодорожниками, Водоканалом, которые пытаются переложить на наши плечи все свои проблемы. Кроме того, совместно проще решать вопросы обеспечения сырьем — поставлять друг другу то, что производится в Омске, и кооперироваться при получении из других регионов. Так, «Титан» договорился с СИБУРом о получении сырья для «Омского каучука» из Томской области, а мы, в свою очередь, станем больше брать местные каучуки.
— Раньше вы не очень-то работали с нашим заводом СК...
— Омские каучуки мы можем использовать лишь процентов на 15 от общего объема потребления каучуков. Однако последние два года мы и этого не брали: приобретая их у других предприятий, входящих в общий с нами холдинг «Сибур», — «Тольяттикаучук» и «Воронежсинтезкаучук». Однако в последнее время существенно подросли транспортные расходы: сырье из Томской области, например, везут в Воронеж, там из него делают каучук и едут в Омск. Поэтому мы и согласились на предложение «Титана» замкнуть эту цепочку на омский завод СК.
— Сколько вы на этом будете экономить?
— Перевозка тонны каучука из Воронежа обходится нам в 1400 рублей. Цена перевозки его до нас с омского предприятия, понятно, намного меньше. На каждой тонне мы сэкономили больше тысячи рублей.
— А что имеет с этого «Титан»?
— Он имеет увеличение загрузки СК и стабильного потребителя этой продукции. Кроме того, в тех объемах, что он поставляет нам, он забирает эти же каучуки, скажем, в Воронеже и поставляет своим потребителям на Украине, в Белоруссии и в Словакии, тоже прилично экономя на перевозках. Так что выигрывают все. Аналогичным образом мы рассматриваем возможность сэкономить и на других видах нефтехимического сырья. Исходя из этого внимательно присматриваемся к другим омским производителям. Раньше, например, мы брали в Перми фталевый ангидриди кубовый остаток, сейчас покупаем их в омском «Химпроме». Причем наши продают их дороже, чем уральцы, на за счет транспорта нам они обходятся дешевле.
— Похоже, создание ассоциации вызвано экономической потребностью?
— И ею тоже.
— Кто войдет в нее?
— ОАО «Сибнефть-ОНПЗ», Омский каучук, ЗАО «Полистирол», ЗАО «Завод пластмасс», Омсктехуглерод, НПП «Прогресс», ЗАО «Экоойл», Омский химико-механический техникум, Омский обком Росхимпрофсоюза и другие. Сейчас документы находятся в стадии оформления.
— Омскшина одна из первых в Омске вошла в состав вертикально интегрированного российского холдинга. Сначала это был ЮКОС, потом — СИБУР. Что это дало предприятию?
— ЮКОС, по большому счету, ничего не вкладывал в развитие завода, но и ни одного рубля отсюда не забрал. Но он помогал в организационном плане, выстроив идеологию нефтехимического холдинга, которую позже осуществил уже СИБУР. С его помощью мы стали стабильно получать каучук, текстильные корды — материалы, которые составляют около 50% от всего необходимого нам сырья. Главное преимущество было в том, что СИБУР имел исходное сырье для каучуков, которое он поставлял на заводы СК, забирая взамен их продукцию.
— Вы работаете на процессинге?
— Нет. Поставки сырья сейчас идут по нормальным рыночным ценам. Но компания СИБУР, кроме того что сумела добиться стабильного производства необходимого нам сырья, договорилась и о приличных объемах комплектации нашими шинами УралАЗа, ВАЗа, Ижмаша. На комплектацию мы поставляем продукцию на сумму более 40 миллионов рублей в месяц. Через компанию.
— Но если вы получаете каучуки и корд от предприятий СИБУРа и продаете ему же готовую продукцию для комплектации автомобильных заводов, то почему, собственно, и не процессинг?
— Идеи такие у нового руководства СИБУРа есть. Кроме каучука и корда, нам необходимо еще около ста наименований сырья. Значит, управляющей компании необходимо будет их закупать для последующей передачи Омскшине, ноуправлять таким закупом из Москвы будет непросто. Себестоимость в итоге может и увеличиться. Такая управляющая компания была создана в Нижней Каме. Там в холдинг вошлиместный производитель каучуков Химпром, шинный и сажевый заводы, и плюс к этому был создан торговый дом. В итоге за 2001 год они получили более 700 миллионов рублей убытков и в текущем году работают убыточно. А Омскшина и в 2001-м заработала 344 миллиона рублей прибыли, и в текущем получается не меньше.
Кроме того, сегодня для процессинга нет экономического смысла — практически ушли налоги с оборота. В основном именно из-за этого он и вводился на предприятиях, и прежде всего омских: ведь налог на уборку территории в объеме двух процентов с оборота — это немалая сумма.
И еще один довод. Если все предприятия холдинга «свалить» в единый процессинг и в одном месте все считать, то мы не будем видеть, какое из них на самом деде работает убыточно, а какое эффективно. Общий результат может быть и положительным, но неизвестно — самым эффективным из возможных или нет. На мой взгляд, при превращении каждого предприятия в отдельную бизнес-единицу можно четко отслеживать, где теряются деньги. Какой из переделов — слабое звено. Точно так же, как и мы на «Омскшине» сегодня считаем эффективность и рентабельность каждого наименования продукции. Если какой-то из шин рынок начинает затовариваться, мы ее снимаем с производства или не выпускаем какой-то период.
— А скорость реагирования у предприятия какая: считанные дни, недели, месяцы, или по-другому? Каков интервал наблюдения?
— Мы заново просчитываем свою себестоимость ежемесячно. Но если меняется цена на сырье, то пересчитываем сразу, в течение 2-3 часов. По каждой модификации шин: себестоимость, реальная цена продаж, сырье. Ассортимент мы меняем каждую неделю, считая, что дала каждая шина в общую копилку. Так же необходимо считать и в холдинге: что дало каждое предприятие в общую копилку — донор ли оно холдинга или, наоборот, оттягивает на себя дополнительные ресурсы.
— Где вы имеете более высокую рентабельность — на вторичном рынке легковых шин или на комплектации автозаводов?
— Естественно, на комплектацию цены ниже. Но там есть другие преимущества: стабильные и немалые объемы продаж и отсутствие сезонных падений спроса.
— В советское время омский шинный завод вообще не выпускал шин для легковых автомобилей. Только для грузовых...
— Да. Но с начала 90-х годов мы стали наращивать их производство. В мае 1996-го начало работать совместное предприятие «Матадор-Омскшина». Параллельно и наш завод самостоятельно производил легковые шины. Сейчас даже делаем их больше, чем СП.
Но в результате мы стали конкурировать между собой, и из-за этого оба предприятия начали терять эффективность. Поэтому мы сели за стол переговоров и разделили рынки и ассортимент.
— Каким образом?
— 30% шин СП идет на комплектацию ВАЗа. Остальное мы максимально развели. Вы обратили внимание, что продукция «Матадора-Омскшины» в Омске не продается?
— То есть одна и та же продукция завода и СП просто продается на разных рынках?
— И на разных рынках, и ассортимент мы развели. Совместное предприятие делает шины в основном с 13-14-дюймовым посадочным диаметром. А мы упор сделали на посадочный диаметр 15-16 дюймов. И таким образом оба стали работать значительно эффективней. И растет производство и там, и там.
— Кстати, что вы, как учредитель, имеете с «Матадора-Омскшины»?
— К сожалению, в 1996-1998 годах СП работало с убытком. Тогда из-за искусственно невысокогокурса доллара рынок был заполнен дешевой импортной шиной. После августа 1998-го резко снизился поток импортных шин и стали эффективно развиваться российские заводы. У совместного предприятия за дефолтные годы накопилась большая кредиторская задолженность и Омскшине и словацкому «Матодору», который, несмотря на убыточность СП, продолжал поставлять сырье и давал деньги. Теперь в течение 1999-2002 годов идет возврат кредиторской задолженности. Причем мы договорились, чтобы 50% прибыли «Матодор-Омскшина» оставляло на развитие и на пополнение оборотных средств, а другую половину — на погашение кредиторской задолженности. В текущем году СП выходит на уровень 1,5 млн шин в год при изначальной мощности один миллион. И полностью уже рассчитывается со всеми долгами. В начале следующего года учредители собираются и уже будут решать, как распределять прибыль совместного предприятия. Я думаю, и в дальнейшем половина прибыли останется у СП на развитие.
— Чувствуете ли вы конкуренцию с иногородними производителями?
— Рынок опять становится перенасыщенным. При этом цены на энергетику, ж/д и сырье (каучуки) растут быстрее, чем на шины. Рентабельность производства падает. А объем импортных шин на российском рынке вновь увеличивается. При этом и российские заводы не стоят на месте. Кировский шинный начинает работать с фирмой «Амтел» и финской «Нокией», у ярославского совместный проект с «Гудиером», «Мишлен» под Москвой собирается строить мощности на пять миллионов в год, и есть договоренности у московского шинного с «Континенталем». Так что мировые производители шин сегодня активно внедряются в Россию.
— Но вам в этой невеселой перспективе необходимо видеть свою дорогу в будущее...
— У нас есть совместная программа с «Матадором» по развитию как легковых шин, так и грузовых ЦМК. Мы ее скоро представим акционерам.
— То есть все стремятся увеличить объемы легковых шин, а вы возвращаетесь к грузовым.
— Мы много лет выпускали грузовые шины. И собираемся вновь увеличить их производство, причем ЦМК с посадочным диаметром 22,5 дюйма. Их мы поставим на производство в ближайшие год-два. И собираемся вытеснить с этого рынка импорт.
— Кто будет их покупать?
— Обратите внимание на импортные автобусы в Омске: у них посадочный диаметр колес как раз 22,5 дюйма.
— Здесь вам как раз, наверное, помогают давние дружеские связи с «Матадором»?
— Естественно. Мы знаем и доверяем друг другу, и, думаю, нам не стоит искать каких-либо других партнеров.
— Вы собираетесь строить мини-ТЭЦ. Какова там будет стоимость киловатт-часа?
— Проект готов и утвержден. Мы уже заказали турбины, заплатили за генераторы. Определили генподрядчика. По проекту киловатт-час стоил 13 копеек. Сегодня стоимость увеличилась до 16-17 копеек, но это все равно несопоставимо с той ценой, по которой мы покупаем электроэнергию у Омскэнерго. Причем котельная наша всегда вырабатывала технологический пар на 39-40 килограммов, для производства нам необходимо рабочее давление 18 килограммов. Мы редуцируем и снижаем давление, не используя его. Турбина сама напрашивается. Тем более что эти противодавленческие турбины в России давно использовались и в эксплуатации они очень дешевые.
Мы, создавая свои мощности, не будем использовать ни одного дополнительного кубометра газа. Единственное — большие разовые вложения порядка 250 миллионов рублей, чтобы построить эту ТЭЦ.
— За сколько лет они окупятся?
— За три года.
— Омскэнерго как к этому относится?
— То, что сейчас делается в «РАО ЕЭС», — это, в принципе, то же самое. Если мы сможем выйти на ФОРЭМ и покупать там дешевую электроэнергию...
— А вы вправе?
— В той идеологии, которая сегодня предлагается «РАО ЕЭС», мы будем вправе. Но сегодня пока такой практики нет. Когда сети Омскэнерго выделятся в отдельное юридическое лицо, какая им, собственно, будет разница. С другой стороны, мы получаем 24 мегаватта электроэнергии, ну пусть 20 мегаватт. Этот объем может обеспечить жизнедеятельность половины города. Омская область ведь энергодефицитна. И иметь свои энергоисточники даже для необходимого электрообеспечения в каких-то ситуациях экстремальных — это хорошо.
— Как решена проблема по вашим гарантиям долгов СИБУРа?
— Сегодня она снята. Газпром дал свои гарантии по всем кредитам СИБУРа там, где мы выступали поручителем.
— Ваше разбирательство в арбитраже по этим гарантиям с Альфа-банком прекратились?
— Пока еще нет. Но по подписании всех обговоренных Газпромом с банком документов, я думаю, прекратится. Так что у новой команды СИБУРа есть возможность начать работать с чистого листа, не отягощенными оставшимся от прошлого грузом долгов.
— А как обстоят дела с заводским соцкультбытом?
— Весь свой жилой фонд мы передали муниципалитету, заплатив солидную компенсацию. В процессе передачи было разворовано очень много электросетей, а вот все остальное удалось уберечь, потому что мы на полгода сохранили заводской ЖЭК. На балансе предприятия остались детский оздоровительный лагерь, база отдыха в Саргатском районе, профилакторий, спорткомплекс, стадион, Дворец культуры. На содержание всего этого приходится тратить по 12 миллионов рублей в год, но мне удалось убедить собственников Омскшины, что эти объекты нужны. Если разделить затрачиваемые деньги на 8600 работающих и выплачивать в виде зарплаты,, то никто и не заметит этой прибавки, а так все пользуются.
— Ну и напоследок наш традиционный вопрос: как проводите свободное время?
— Со свободным временем у меня, как и у всех руководителей, напряженка, поэтому стараюсь использовать его по максимуму. Два раза в неделю играю в футбол, к этому пристрастился весь коллектив. Третий год проходит заводское первенство по футболу, сейчас в нем участвуют 19 команд, поделенных на две лиги. Если в первый раз команда заводоуправления заняла первое место, то теперь даже в первую лигу не сумела пробиться. Также играю в волейбол, по которому тоже проводится первенство завода. Бегаю на лыжах, когда-то всерьез увлекался этим видом спорта, дошел до первого разряда.
На книги времени не остается, зато прессы читаю много, «КВ» в первую очередь. Стараюсь больше времени уделять семье. Дети выросли, теперь воспитываю внучек. Сын окончил экономический факультет технического университета, дочь — иняз педуниверситета и сейчас продолжает учиться. Деньги, вложенные в образование своих детей, — лучшее наследство.
Беседовали Андрей Коломиец и Марат Исангазин.
