Все рубрики
В Омске среда, 27 Марта
В Омске:
Пробки: 4 балла
Курсы ЦБ: $ 64,1683    € 72,5808

«Клиенты «Точки» остались без денег. Честно говоря, я думала, что нам будут крушить офисы…» И «Точка» стала работать без офисов. И без лицензии ЦБ…

5 января 2019 08:19
0
1694

Предприниматели рассказали о том, есть ли жизнь после отзыва лицензии, о холакратии, экспансии и о том, как работать в партнерстве (полный текст). 

18 октября в Концертном зале состоялся Big Business Forum – мероприятие для предпринимателей, стартаперов, топ-менеджеров. Около 1000 человек приняли в нем участие. «КВ» старательно выслушали всех спикеров, чтобы поделиться с читателями лучшими выжимками из их речей.

Виктор ШКУРЕНКО: «Лучший способ борьбы с федеральной сетью – просто стать ею»

Открыл форум Виктор ШКУРЕНКО – акционер сети склад-магазинов «Низкоцен». «Суммарный оборот его компаний составил более 27 млрд рублей. Розничная сеть «ТД Шкуренко» состоит из 70 компактных гипермаркетов «Низкоцен», 40 мини-маркетов, 25 супермаркетов «Победа» и 7 магазинов iNMART в Казахстане. Среди реализованных им проектов – оздоровительный комплекс «Расслабоноff», сеть фитнес-клубов Park Fitness и другие. В 2017 году Виктор Шкуренко стал инвестором продуктовой сети «Крестьянский двор» и широко известной в Омске и далеко за ее пределами сети кофеен «Skuratov» – так анонсировали  бизнесмена организаторы форума.

Выйдя на сцену, ШКУРЕНКО отметил, что немалую долю его бизнеса занимает управление недвижимостью: «В собственности нашей компании находится 120 тысяч кв. м торговых площадей и более 20 тысяч кв. м складской недвижимости. Вся она куплена на собственный капитал». Затем бизнесмен поделился историями о том, как кредитные вложения в недвижимость обернулись для его знакомых крахом… Сочувствие, впрочем, не помешало ШКУРЕНКО выкупить эти компании. Он отметил, что часто предприниматели приобретают площади исключительно из-за эмоционального страха. Виктор Васильевич подчеркнул: главное – сохранить операционную деятельность, а уже если есть излишек денег, только тогда стоит баловаться с недвижимостью.

Заявленной темой выступления ШКУРЕНКО была борьба с федеральными сетями: «Самый лучший способ борьбы с федеральной сетью – просто стать ею». Дальше он попытался выявить признаки сети, которые позволяют той выйти на федеральный уровень. Первым он назвал наличие лидера в компании. В качестве примера он вспомнил Сергея СТУДЕНИКИНА («Красное и белое») и Сергея ГАЛИЦКОГО (экс-«Магнит»). Лидер должен быть пассионарием.

ШКУРЕНКО оказался в принципе щедр по натуре, доказательство чему его бурные  корпоративы. «Корпоративы – это как купить жене вторую шубу. В моем случае наверно даже третью или четвертую. Надо посчитать. Удовольствие на неделю!» – рассказывал он под смех зала. И из этого вывел второй пункт: если вы проводите экспансию, то ваша корпоративная культура должна быть агрессивной.

В-третьих, бизнес-модель изначально должна быть перспективной. Он напомнил, что «Магнит» из Краснодара, «Светофор» из Красноярска, а «Красное и белое» из Челябинска, что дает надежду и омичам. Но распространяться по стране, не устоявшись, очень опасно. ШКУРЕНКО вспомнил печальный опыт франчайзинговой «Пятерочки», «АлПи» и «Геомарта». Должнен быть солидный собственный капитал и заемные средства.

В-четвертых, все упирается в финансовую модель управления: «Слишком много кредитов это тоже плохо».

– Когда «Низкоцен» заходил в районные центры, в первую очередь от нас страдали не маленькие магазины на окраинах, а те, кто являлся лидером рынка. Фактически пострадали те, кто пытался скопировать нас. А окраинные магазинчики так и остались. Да, федеральные сети драматически меняют ландшафт. Но не для всех. Не для всех, – резюмировал свою речь ШКУРЕНКО.

Затем, отвечая на вопросы зала, бизнесмен заявил, что многие претензии к силовикам необоснованны. Взять того же главу сети «Юлмарт» Дмитрия КОСТЫГИНА: «Если он должен миллиард Сбербанку и банк захотел вернуть свои деньги, в чем проблема? Какой это рейдерский захват? Тоже самое с налоговыми претензиями. Кто-нибудь слышал подобные истории с «Пятерочкой» или «Магнитом»? Их нет».

Публику также интересовала экспансия «Низкоцена» в Казахстан. Бизнесмен признался: российский и казахстанский бизнес, мягко говоря, отличаются. Опираясь на горький опыт, возникла идея набрать новую команду. Зато, как показала практика, есть где развернуться – в Казахстане очень мало розничных продуктовых магазинов.

Известный предприниматель Кирилл ХАРИБИ поинтересовался, как ШКУРЕНКО так долго удается сохранять эффективные взаимоотношения с Дмитрием ШАДРИНЫМ. Ритейлер отреагировал незамедлительно: «Представьте, что вы приходите домой и не разговариваете с женой. Занимаетесь своими делами, находясь в разных уголках квартиры. Какова вероятность, что вы поссоритесь?». Зал разразился смехом и аплодисментами. «Мы делимся только радостями и редко общаемся. Решения принимает исключительно он. Последняя сделка, которую я с ним обсуждал, была на 230 млн. Я написал ему письмо. Он ответил – о,кей, поддерживаю. Все.»

Екатерина СТЕЦКОВА, управляющая ТЦ Festival City спросила, чем ШКУРЕНКО руководствуется при инвестировании – интуицией или какими-то четкими инструментами. «Если говорить о собственном бизнесе, в отличие от ШАДРИНА я больше доверяю интуиции. Пока мне везет. Нам проще – мы рискуем собственными деньгами. Иногда, инвестируя, заранее понимаю, что будет провал. Но в этом тоже есть плюсы: я набираюсь компетенций, связей, выхожу на новые рынки.  Инвестируя в «Крестьянский двор», я изучаю потребительский рынок России. Сейчас этот проект, мягко говоря, неприбыльный, но много информации идет оттуда. А бывает ситуация, как с дикоросами. Я инвестировал туда в рамках Торгового дома. Полтора года были убытки, а сейчас появилась прибыль», – рассказал предприниматель.

Дарья БОРОВИКОВА: «У кого-то эго начинает играть, когда ты не получаешь повышения, как это было в старой системе»

Следующей на сцену вышла Дарья БОРОВИКОВА из Екатеринбурга, бизнес-архитектор процессов внутреннего развития в банке для предпринимателей «Точка». Он был признан самым эффективным интернет-банком для малого бизнеса в 2015, 2016, 2017 годах по версии Business Internet Banking Rank. «Точка» – самая крупная по численности персонала компания в мире, которая работает по холакратии и официально зарегистрирована в HolacracyOne. Сама же БОРОВИКОВА заделалась коучем по холакратии, пройдя практикум у создателя Holacracy Брайна Робертсона.

Она напомнила, что для бизнеса естественный отбор как никогда актуален: выживает не самый умный и не самый сильный, а тот, кто лучше всех приспособился к обстоятельствам: «Хочу начать с того, что у нас отозвали лицензию. Паника! Слов нет. Слезы, страх. Все остались без работы, никто не знает, что делать дальше. Собственники бизнеса в шоке, потому что ЦБ особо не предупреждает о своих действиях. Клиенты «Точки» остались без денег. Честно говоря, я думала, что нам будут крушить офисы… Вместо этого они начали приносить нам цветы, присылать открытки с пожеланиями. У нас возник план – в первую очередь вернуть деньги наших клиентов. Во вторую – проанализировать наши ошибки. С первой мы справились. Начали разбираться со второй. Отказались от офиса – потому что это очереди для клиентов, аренда».

А затем… начался опыт с внедрением холакратии. Бирюзовые принципы холакратии подразумевают децентрализацию власти, при которой любой сотрудник может влиять на принятие решений, а работники объединяются в круги для решения задач в зависимости от компетенций. При этом управленческие роли сохраняются. Взять, например, так называемый lead link – это человек, назначаемый в круг внешним кругом и передающий в него информацию извне. На роль начальника он не претендует. Его задача – либо заполнить круг участниками с релевантными компетенциями, либо самому выполнять их функции. Расставлять приоритеты в рамках своей функциональной роли может только сам человек, однако lead link может удалить его из круга, если он не справляется с ролью либо мешает другим участникам выполнять свои роли.

БОРОВИКОВА дала понять, что не все организации готовы к таким «пьесам»:

– В России, к сожалению, холакратия не очень сильно развита. Тобой, как правило, кто-то командует. Мы прошли через три стадии ада! Когда все поняли, что начальника действительно нет, люди начали вести себя как 14-летние подростки. Но эту стадию можно избежать. В этот момент с людьми должен находиться коуч, который направлял бы всех, давал обратную связь. После проживания подросткового кризиса случается чудо. Люди понимают, что у них есть зона ответственности, за которую они отвечают, и делают работу осознанно, раскрывают свой творческий, профессиональный потенциал. Что дает холакратия в целом? Возможность быстро принимать нужные решения. Но не из желания угодить всем. Есть идея? Она должна устроить меня, но не должна помешать другим.

Концепция внедрялась в «Точке» почти год, и процесс до сих пор не завершен, призналась девушка. За это время коллектив увеличился с 800 почти до 1700 сотрудников. Это совершенно не анархия – поспешила БОРОВИКОВА развеять стереотип. Просто рано или поздно все равно все приходит к тому, что сотрудник берет на себя ответственность (чаще – поздно, заметила бизнес-архитектор процессов). Жесткого расписания работы нет, но миссия у организации никуда не делась. Список задач у каждого сотрудника прозрачен. Любой может подойти и спросить, как продвигается их решение.

Из минусов – отсутствие явной карьерной лестницы: «У кого-то эго начинает играть, когда ты не получаешь повышения, как это было в старой системе». БОРОВИКОВА пооткровенничала – они ожидали, что компанию покинет 30% сотрудников после внедрения холакратии, но ушло всего 2-3 человека. Как оказалось, эта система удобна и для тех, кто хочет проявить свои лидерские качества, и для тех, кто просто привык тихо и комфортно заниматься своим делом. Испытательный срок для новичков, поступающих на работу в компанию, остается прежним – три месяца: этого хватает понять, получится ли адаптироваться к необычному для России формату.

Любопытно, что существует и байка, почему в «Точке» решили попробовать холакратию – якобы ее руководитель устал от своей роли и решил отправиться в кругосветное путешествие. Брошенным сотрудникам ничего не оставалось, как броситься во все тяжкие – то есть начать экспериментировать.
 

Игорь ЗНАМЕНСКИХ: «Вертикальная интеграция – это и понятные деньги, и четкая гарантия своего результата».

Своими бизнес-секретами поделился и Игорь ЗНАМЕНСКИХ – председатель совета директоров группы компаний «Сладонеж», поставляющей свою продукцию более чем в 50 регионов России и 13 стран мира. Концепция управления его компанией зиждется на трех принципах. Первый заключается в том, что фокус завязан на показателе свободного денежного потока. Во внимание менеджеров попадает не только прибыль компании, но и ее инвестиции в оборотный капитал. Как раз эффективное управление последним позволяет избегать кассовых разрывов, обеспечивать функционирование всех бизнес-процессов и в целом увеличить стоимость компании. Второй принцип касается эффективности вложений. Для этого внедрен инструмент проектного управления, который подразумевает управление сроками и бюджетом работ, а также достижением целевых показателей проекта – NPV, PI, срока окупаемости. Третий принцип относится к управлению портфелем активов – всеми инвестиционными проектами компании, которые в сумме и определяют ее итоговую стоимость. Все активы ранжированы на основании показателя ROA.

– Совет директоров управляет всем через управляющую компанию. Мы изнутри выращивали каждую единицу и делали ее самостоятельной, заузили сферы влияния компетенций у руководителей управлений. У генерального директора мы убрали все: он управляет производством (то есть прямыми расходами), продажами (маркетингом) и логистикой. Главного инженера мы превратили в самостоятельное предприятие. Кардинальная вещь, которая произошла: когда главный инженер подчиняется генеральному директору, он выполняет чей-то приказ. Здесь же он отвечает за финансовые показатели целиком, которые напрямую идут в бухгалтерскую отчетность. Служба главного инженера поделилась на внутренние заказы и внешние. Теперь эти директора на равных друг с другом разговаривают и принимают управленческие решения. Эффективность просто колоссальная. Также вывели транспортное отделение, получив из рядового сотрудника человека с полной ответственностью, – поведал бизнесмен.

Затем ЗНАМЕНСКИХ рассказал о том, как с партнером инвестировал в мельницу, точно так же разложив там все процессы. Рост показателей не заставил долго ждать: «У нас рыночное ценообразование, очень четко выстроена система взаимоотношений с бизнес-единицами». Есть у них и предприятие по переработке масличной культуры. По той же схеме совет директоров принялся за развитие машиностроения:

– Инжиниринговую службу мы выделили в отдельную компанию, построили определенную систему взаимоотношений. Из 12 договоров 11 – просто нормативы: то, что они должны делать для базовой компании. Затраты передаются по себестоимости. Главный инженер, отвечающий за техническую часть, управляет издержками, а генеральный директор, получающий услуги, за них не отвечает – только за качество: либо принимает, либо нет. Цена фиксирована. Каждый договор – это инвестиционный проект. Мы гарантируем эффективность через взаимопотребление. Замечательная идея была у корпорации «Титан»: агробиокластер и нефтехимический кластер. Такая вертикальная интеграция, на мой взгляд, абсолютно правильная. Возьмите ЛАТАРИЮ, его «Сибколбасы». Он создал сначала колбасный бизнес. Потом пошел в сырье – организовал систему производства мяса. Затем открыл комбикормовый завод, который кормит это мясо. Создал розницу. На мой взгляд, это тоже правильный пример вертикальной интеграции, который идет от основного бизнеса и забирает нужные части для процесса из других отраслей. Это и понятные деньги, и четкая гарантия своего результата.

В заключение глава «Сладонежа» оговорился: «Нет правильных решений, моделей. Как в управлении автомобилем. Можно ехать без приборов, а можно ехать по ним. Мы просто выбрали второе».

На этапе общения с залом у ЗНАМЕНСКИХ поинтересовались, собирается ли он поставлять муку в Китай. Он ответил:

– Мы не производим муку для того, чтобы сидеть и думать потом, куда это деть. Если взять кондитерские изделия, да, мы продаем их в Китай. Да, на стратегическом уровне мы об этом думаем. Но мы будем рассуждать – нужно нам строить отдельную фабрику для Китая или не нужно. Потому что Китай – совершенно другой рынок с совершенно другими вкусовыми предпочтениями. Там другие продукты, другая упаковка. На одном и том же оборудовании прямо сейчас делать печенюшку для Китая и печенюшку для Волгограда не получается. Это разные продукты. Что касается муки, ответ – нет. Мы понимаем, какому покупателю мы продадим. И мы не будем конкурировать с крупнейшими мельничными комплексами России. Это бессмысленно, у них издержки ниже. Мы спозиционируем наш продукт дороже, он другой, такого на рынке нет.

Кирилл ХАРИБИ полюбопытствовал, планирует ли «Сладонеж» открывать фирменные розничные магазины. ЗНАМЕНСКИХ ответил, что пока в стратегию развития группы компаний эта идея не заложена, однако, если появится достойный партнер, они готовы на это решиться.
 

Андрей КОЛМОГОРОВ: «Не буду лукавить, бренд вообще не влияет, локация решает все».

После обеденного перерыва выступил Андрей КОЛМОГОРОВ, совладелец и CEO сети «Суши-Маркет», представленной более чем в 70 городах РФ. В первой половине 2018 года он запустил первый магазин «Суши-Маркет» в Китае. Также КОЛМОГОРОВ является совладельцем сети салонов сотовой связи «Youter», основанной в 2002 году, которая содержит более 70 розничных магазинов по Сибири. Кроме того, он соучредитель быстрорастущей сети магазинов шаурмы «Лаваш», имеющей более 35 точек продаж в 11 городах России. Помимо этого он – отец пятерых детей, которые и вдохновили его на аллегорию: бизнес опытный предприниматель сравнил со спортом. Он предостерег по поводу покупки активов в неизвестном бизнесе: «Если вас заинтересовал футбол, не стоит сразу приобретать футбольное поле. Когда дело не пойдет, надумаете поле продать, скорее всего, выйдете с большими потерями».

Правила, которые он вывел из своего опыта, были очень практичны: нишу для своего потенциального бизнеса нужно выбирать ответственно – как супруга. Ни в коем случае с заемных денег не начинать. Свое дело должно, по КОЛМОГОРОВУ, течь легко, не напряжно и сразу прибыльно – без всяких там голодных лет, когда пять лет перебиваешься с хлеба на воду в ожидании достойных заработков. И это должно приносить удовольствие – если развивать бизнес не хочется, стоит задуматься, ваша ли это ниша вообще. А еще важно понять свою роль в бизнес-системе. В ней, как и в семье, есть папы и мамы. «Папы» занимаются идеологией и продвижением, а «мамы» поддержанием и сохранением дела. И то и другое важно, главное, убежден глава сети «Суши-Маркет», разобраться с самим собой и не пытаться играть чужую, несвойственную себе роль.

– 90% стартапов умирает в первый год, и я не считаю, что это плохо. Это нормально. Постоянно говорят, что в этом виновата нестабильность, неблагоприятная экономическая ситуация в стране, высокие проценты по кредитам. Но за рубежом то же самое! – подчеркнул предприниматель.

Забавный экспресс-аудит КОЛМОГОРОВ провел для тех, кто задумывается о масштабировании своего бизнеса. Для этого следует вычислить коэффициент эффективности бизнеса: «грязную» маржу поделить на фонд оплаты труда. Если выходит цифра 2 или 3, то глава «Суши-Маркета» советует сидеть спокойно или менять нишу бизнеса. Если 4 или 5, то это сигнал к масштабированию. А если 6 или 7… Нужно подсчитать еще раз и перестать обманывать себя.

Попутно бизнесмен поделился планами проводить экскурсию по цеху, где мастерят суши для его компании, и даже проводить обучение по приготовлению роллов. А также активно развивать сервис онлайн-заказов и доставки.

Как заниматься бизнесом новичку? – спросили КОЛМОГОРОВА. Тот ответил просто: идти и заниматься: «Я начал заниматься бизнесом в 18 лет. Меня было не остановить! Я ничего не умел, но шел и пробовал. Работал коммивояжером. Обошел все омские офисы по нескольку раз. Заработал всего 200 долларов. Но я считаю, что получил прекрасную подготовку».

Отвечая на вопрос, что важнее – продукт или система, КОЛМОГОРОВ озвучил лайфхак своей сети:

– Зайдя с сотового рынка на рынок общепита, мы заметили, что к поварам нет никакого уважения. Этих людей очень мало оценивали в плане заработной платы и не ставили во главу угла. Мы сместили акцент с продавцов и маркетинга на поваров. Эта фокусировка дала очень хороший результат. Во всех городах мы занимаем лидирующие позиции, забрав лучших поваров с рынка. Хороший продукт можно продавать бесконечно, а плохой даже при хорошем маркетинге – только один раз.

В вопросе, какой процент успеха приходится на долю команды, КОЛМОГОРОВ тоже не замешкался, сказав, что это не менее 80%. А что важно для современного предпринимателя? Хорошая физическая форма: «Здоровый образ жизни продуцирует больше свободной энергии, которую как раз можно потратить на ведение бизнеса. Сейчас важно, как ты выглядишь, как ты себя чувствуешь. Для бизнеса требуется очень много сил и здоровья». Секрет работы с франчайзи тоже оказался вовсе не секретом – просто заботиться о том, чтобы другие люди (партнеры) зарабатывали.

Кстати, оказалось, что только в минувшем августе КОЛМОГОРОВ со товарищи открыл 18 магазинов «Суши-маркет», в сентябре – 10. При этом текучка в сети ниже среднеотраслевой: около 60% в год, что считается нормальным для фаст-фуда, где 100% – обычные данные. Волновало публику и какой фактор является решающим при открытии точки – локация или все-таки бренд: «Не буду лукавить, бренд вообще не влияет, локация решает все. Грамотный выбор локации и есть главная компетенция нашей команды развития. Даже в Омске, где мы представлены 7 лет, нас все еще путают с другими компаниями. Мы как раз займемся исправлением этого в ближайшее время».

Ранее полностью репортаж был доступен только в печатной версии газеты «Коммерческие вести» от 24 октября 2018 года

Loading...




Комментарии через Фейсбук

Комментариев нет.

Ваш комментарий




Наверх
Наверх
Сообщение об ошибке
Вы можете сообщить администрации газеты «Коммерческие вести»
об ошибках и неточностях на сайте.