Известный предприниматель и харизматик – про контакт с собой и управление компанией недирективно.
Одиннадцатого января в ресторане BASE состоялся очередной бизнес-ланч в открытом формате, организованный основательницей АНО «Деловая среда», директором ООО «Криосиб» Татьяной МИДЕДОЙ. На этот раз спикером выступил владелец сети салонов связи IZЮМ, писатель и бизнес-наставник Алексей ПЛАТОНОВ. Он провел для гостей мероприятия нетворкинг и рассказал, какой стратегии управления своим бизнесом будет придерживаться в текущем году. «Коммерческие вести» приводят наиболее яркие его цитаты:
— Моя сеть IZЮМ начиналась в Омске, сейчас у нас 180 салонов связи в Омске, Омской области, Тюмени и Москве с общим оборотом свыше 2 млрд рублей, мы входим в топ-5 российского мобильного ритейла. Помимо этого, у меня есть направления, связанные с консалтингом, подбором персонала и в целом с HR. Также тестирую управление небольшой сетью пунктов выдачи заказов.
Уже порядка девяти лет не нахожусь в операционке. Все это время посвящал саморазвитию, написал три книги, собрал набор тренинговых инструментов, создал продукты, связанные с наставничеством, много выступаю перед предпринимателями. Мой любимый вид спорта – серфинг. В ближайшее время увижусь со своей наставницей, чемпионкой России по серфингу. У меня три гражданства: я гражданин России, Панамы и Израиля, недавно получил визу талантов США как бизнес-наставник.
Про стратегию
С чего начинается стратегия года у меня? С первого выступления перед моими сотрудниками, а у меня их 700. Конечно, перед ними не могу выступить лично, приходится записывать видеообращение. В нем всегда есть тезис, чему будет посвящен этот год.
Прошлый год для нас был достаточно тяжелым, потому что мы пересобирали компанию, бизнес-модель – сами знаете, мобильный рынок не в фаворе, он не настолько востребован, как это было лет 10-15 назад. Сейчас он на стадии даже не стагнации, а спада. Сохранить в таких условиях рост, динамику – большое искусство.
Долгосрочных стратегий не существует. Условно 3-4 года назад задался тренд, что если мы проводим стратегическую сессию, то не на, как раньше был горизонт, 5 лет, 3 года, год, а на 2 месяца. Один из трендов, который мы будем практиковать в этом году: применять лучший успешный опыт последнего месяца. То есть если в прошлом месяце мы что-то протестировали и что-то получилось, это может стать залогом наших изменений к лучшему в следующем месяце. То, что работало полгода назад, работать не будет, и это нормально.
Нужно сфокусироваться на том, что в прошлом месяце мы сделали нового внутри компании, что мы поменяли, какие подходы новые ввели. Если этого в вашей компании не происходит, то скорее всего у вас будут определенные сложности, потому что сейчас тот, кто не меняется быстрее, чем его конкурент, он отстает, теряет рынок и, соответственно, рано или поздно с него выйдет.
Любой ответ начинается с вопроса, поэтому нужно суметь задать правильный вопрос. У нас он звучал: «Что нас сдерживает, что нам мешает развиваться, почему мы не можем оперативно ввести изменения?» И когда я задал этот вопрос, у меня получилось несколько ответов. Во-первых, у нас нарушена коммуникация. Во-вторых, нужно жить, а не выживать – не казаться, не делать вид, а именно жить, то есть начать чувствовать. Это мой личный тренд последние полгода.
Бизнес строится не из математики: математика является следствием того, что и как мы делаем, что мы по отношению к этому чувствуем. Если мы занимаемся бизнесом, который нас вдохновляет, заряжает, от которого нас прет, нам интересно и хочется это делать с утра до ночи, тогда у нас и появляются результаты. Если внешние обстоятельства управляют нашими чувствами, формируют требования к нам, то это про выгорание, про усталость, про отсутствие результатов. Поэтому в нашей компании я объявил год яркой жизни. Это означает быть в моменте, ощущать удовольствие, счастье, желание бесконечных перемен.
Про сотрудников
Я идейный вдохновитель в собственной компании и вижу свою основную работу в том, чтобы подойти к человеку и спросить, как я могу помочь ему реализоваться. Не говорить, как ему надо работать, что делать, что учесть, а именно узнать, как ему помочь достичь его результатов. Следствием этого является изменение: есть управляющие компании, а у нас помогающая компания. Разница в том, что управляющая компания директивно рассказывает: вот такие у вас цели, делайте вот так-то. У нас немножечко по-другому. Я говорю: «Поставьте себе цели. Каким образом вы можете их достичь?» И люди начинают говорить, что им не позволяет это сделать то-то, им не хватает того-то. Я спрашиваю: «Какой ресурс я тебе могу дать? Какую могу оказать поддержку для того, чтобы это было реализовано?»
Чтобы стать помощником своих сотрудников, помощником своей компании, нужно создавать для нее ресурсы, создавать возможности, насыпать туда объем энергии, а для этого необходимо заряжаться. Чтобы заряжаться, нужна яркая жизнь. Если мы умеем проявляться, доносить свои смыслы в коротких сообщениях, общаемся с людьми напрямую, мы сможем быстро доносить до них и те зерна, которые хотим непосредственно засадить.
Ко мне вчера пришел один большой инсайт, который я буду использовать в своем наставничестве: для многих зерен асфальт является землей. Мы живем в ситуации большой неопределенности, на нас влияет огромное количество внешних факторов, но только мы решаем, где находится сила. Если зерно решило, что оно в состоянии прорасти через асфальт, мы знаем, чем это заканчивается: асфальт не выдерживает.
Мощный способ развития, способ нахождения новых зон роста – осознавать, что все вокруг зеркала. Ко мне часто обращаются люди как к наставнику и говорят: «Я не знаю, что делать, мне нужно перестроить компанию, мне нужно нанять других сотрудников, потому что они все тупые». И я отвечаю: «О, родной, пойдем, я тебя подведу к зеркалу, посмотрим, о чем оно сигналит. Каким вдруг образом вокруг тебя оказались тупые сотрудники? В чем, собственно, их тупость и как ты ее создал?» В каждом из нас срабатывает какое-то зеркало.
Про внутренние активы
За многие годы своей предпринимательской деятельности я выявил несколько источников, которые являются причинами наших неудач, но в то же время нашими зонами роста. Главное – это страх развития, страх масштабировать. Мы вроде как хотели бы измениться, вроде как хотели бы получать большие результаты, но не можем использовать новые инструменты, новые подходы, их использование не дает нам полной ясности – мы не понимаем, больше рискуем в данном случае или больше заработаем. Это происходит из-за того, что мы не признаем свои активы.
В свое время, когда у меня еще была «Интерантенна» с 30 салонами, я мечтал сделать 100 салонов связи в области. А когда это получилось, я обнаружил, что экономика у них неважная. Но вот у меня была такая пуля в голове – сделать 100 салонов. Хотя мы, предприниматели, конечно, понимаем, что на самом деле цель – не количество, а качество, не оборот, а прибыль. Да, я поставил себе этот кубок в чулан – мы открыли 100 салонов, но результат меня никак не вдохновлял, не штырил. Иногда люди так стараются, что выгорают, а потом обесценивают свои достижения, стараясь забыть, как им было тяжело.
Я за то, чтобы мы открыли этот чулан, стерли пыль с наших кубков, с наших атрибутов успеха, которые мы сами обесценили своим подходом. А ведь это фундамент, на котором мы стоим, если он становится зыбким, мы уже не сможем на него опереться. Для того чтобы двигаться дальше, чтобы преодолеть страх, нужно вытащить свои активы и их себе присвоить. Бензин этого движения – вдохновение, энтузиазм, творчество. Приведу пример: я был наставником у одной предпринимательницы, организатора праздников. Она раньше сама надувала шарики, играла с детьми и так далее и чувствовала огонь, ей хотелось летать, хоть вообще не спи. Но со временем компания развилась, стало больше клиентов, сотрудников, процессов, и она села в кресло менеджера. Ко мне она уже попала полуживой. Знаете, какое мы решение с ней нашли? Она наняла себе генерального директора, а сама ушла обратно надувать шарики! Каждый должен заниматься тем, что его вдохновляет, тем, что его радует. Если у тебя классно получается продукт, к примеру, тогда доверь продажи или управление компанией другим.
Моя личная стратегия развития – найти источник внутренней силы. Что вас вдохновляет? Что позволяет вам двигаться вперед? Не существует человека, у которого нет этого внутреннего источника, этого ядерного реактора. Он просто о нем забывает или не знает, как этот ядерный реактор включить. Я паровозик из Ромашкова. Помните этот мультик? Его суть в том, что едет паровозик из Ромашкова по расписанию, но в какой-то момент останавливается и говорит, что если мы не понюхаем ландыш, то опоздаем на всю весну. Он находится в моменте! А когда мы бываем счастливыми? Только сейчас. Если мы мечтаем о будущем или вспоминаем какой-нибудь трэшняк из прошлого, то мы не счастливы. Это моя суперсила – быть в моменте.
Ранее репортаж был доступен только в печатной версии газеты «Коммерческие вести» от 24 января 2024 года.
Фото © Максима КАРМАЕВА
