Все рубрики
В Омске воскресенье, 18 Апреля
В Омске:
Пробки: 4 балла
Курсы ЦБ: $ 75,5535    € 90,4602

Андрей АКСЕНОВ, финансовый директор компании "Сибирский берег":"Новосибирск — это огромная кузница кадров, которые выходят, выходят и выходят каждый год и толкаются локтями"

25 июня 2008 13:15
0
2641

Омичи сегодня востребованы во многих ведущих компаниях России и даже в госструктурах. Вячеслав СИНЮГИН недавно назначен заместителем министра энергетики, Герман ГРЕФ возглавляет Сбербанк, Симан ПОВАРЕНКИН — председатель совета директоров группы «Промышленные инвесторы», Сергей ЩЕБЕТОВ — генеральный директор ЗАО «Система- Телеком». Много омичей работают на топ-позициях в соседнем Новосибирске. Среди них — финансовый директор компании «Сибирский берег» Андрей АКСЕНОВ, с которым на днях встретился главный редактор «Коммерческих вестей» Марат ИСАНГАЗИН и задал ему ряд вопросов. Кстати, предыдущее интервью Андрей Брисович давал «КВ» в 2000 году в качестве финансового директора ОАО «Омский бекон».

— Почему вы ушли из «Омского бекона»?

— Причина ухода лежала в профессиональной области. До 2003 года мы в «Беконе» работали, можно сказать, самостоятельно — с минимальным вмешательством акционеров: организовали операционную деятельность и поставили регулярный менеджмент так, как мы считали наиболее правильным для успеха компании.

— Мы — это команда?

— Безусловно. За это время были реализованы дела, которые строились на том, что «Омский бекон» — вертикально интегрированная компания, причем максимально интегрированная, дальше интеграцию ни вверх, ни вниз не придумаешь. Нами было охвачено все, начиная с растениеводства — больше 30 тысяч гектаров пахотных земель — и заканчивая сетевым ритейлом. Но в 2003-м и в 2004 годах пошли процессы встраивания «Омского бекона» в агрохолдинг федерального значения «Продо». И эта интеграция привела к тому, что идея самодостаточности группы была похоронена. Это был объективный процесс: федеральный холдинг строится по законам отличным от тех, по которым строился наш субхолдинг. И, соответственно, многие вещи, которые мы делали, были либо остановлены, либо пересмотрены. Понятно, что любая централизация и наращивание мускулатуры в управляющей компании в Москве сопровождались адекватным или даже где-то неадекватным сокращением полномочий здесь, на местах. Я довольно быстро понял для себя, что не хочу в профессиональном плане дальше оставаться. Какое-то время меня удерживало нежелание расставаться с командой, но в конце концов с этим пришлось смириться, и я ушел.

— Можете привести примеры проектов, которые приостановили?

— Если говорить о моей сфере деятельности, то мы, например, перестали выстраивать самостоятельную политику на рынке долгового капитала.

— Что вы имеете в виду?

— Какими инструментами формируешь ссудный портфель, как осуществляешь внутрихолдинговые финансовые перетоки, через какие предприятия группы привлекаешь заемные средства, с какими банками работаешь. Свернули вексельную программу, которую мы делали в период своей самостоятельности, когда у нас в хозяйственных расчетах регулярно в любой момент времени находилось на 150 — 200 миллионов рублей векселей, котировки которых поддерживали практически все омские банки и филиалы, и это был весомый элемент в формировании рабочего капитала группы. В плане корпоративного строительства отменили общими собраниями акционеров наше решение о передаче функций единоличного исполнительного органа со всех предприятий группы на ОАО «Омский бекон». Мы это делали, потому что основной топ-менеджмент группы был сосредоточен на «Омском беконе» и нужно было легитимизировать управление, чтобы оно и де-факто, и де-юре было в одном месте. Так, через общие собрания акционеров на остальных АО — на Лузинском комбикормовом заводе, Сибирской птицефабрике, мясокомбинате «Омский» мы проводили такие решения, и это нам очень здорово помогало с точки зрения документооборота и административного управления. Ну и так далее. В сфере бюджетного управления нам привнесли новый формат бюджетирования, заставили переделать бюджетный классификатор статей, сами бюджетные формы, регламент перенастроить и пр.

— Та команда, с которой вместе работали на «Омском беконе», где они сейчас?

— Раскидана. Мы поддерживаем отношения до сих пор: у нас проходят ежегодные встречи «выпускников» «Омского бекона». Часть коллег работает в Омске, кто-то уехал в Москву. Кто-то по-прежнему работает в структуре «Продо», но не в «Омском беконе», а в других подразделениях. Довольно много переехало наряду со мной в Новосибирск.

— Какие кардинальные отличия работы в «Сибирском береге» от работы в «Омском беконе»? Трудно было встраиваться в новое предприятие?

— Отличия разительные. Я довольно долго перестраивался и абсорбировался той корпоративной культурой, которая в «Береге». Если делать какой-то портрет этих двух корпоративных культур, то нужно сказать, что «Омский бекон» был не маркетингоориентированной компанией. В силу менталитета ключевого менеджмента компания была производственноориентированной, и у нас именно на это был акцент. Если сказать по-другому, продажники всего выделяют две системы сбыта — толкающую и вытягивающую. На «Омском беконе» была преимущественно вытягивающая система сбыта и фокуса на маркетинге не было. А в «Береге» все наоборот: он создавался и сейчас имеет высокие компетенции в маркетинге, инновациях в хорошем понимании рынка. И система сбыта выраженно толкающая.

— Что сложнее всего было поначалу принять в «Береге»?

— Наверное, скорость и формат принятия решений. Любое управленческое решение всегда двигается в континууме скорости и качества. В «Береге» точка в этом континууме принципиально в другом месте, чем была на «Беконе»: она больше тяготеет к скорости, к этому полюсу. Поэтому мне было сначала сложно. Нельзя сказать, что решения мы принимаем в ущерб качеству, но они принимаются быстрее конкурентов и в условиях непризнания каких-то «границ».

— К такой быстроте вы еще сами не были готовы?

— В определенном смысле да. На «Беконе» было не так...

— Долго-долго вопрос обсуждать, несколько совещаний провести и только потом принять решение?

— Да. По некоему японскому стилю. Решение качественно и глубоко прорабатывалось, оценивалась взаимоувязка со всеми другими бизнес-процессами функционирования компании, и только потом оно реализовывалось. За счет качественной проработки потом были лишь небольшие отклонения вреализации решений и лишь небольшие сбои. То есть это окупалось сторицей. Снековый рынок очень молодой, в отличие от мясного рынка не устоявшийся, внешняя среда намного подвижнее, а значит, она требует других моделей поведения и принятия решений.

— Как по Наполеону: главное — ввязаться в бой...

— Менеджмент «Берега» должен быть гораздо подвижнее, т.к. требуется мгновенная готовность внести коррективы в свои решения, даже в стратегию. Мы постоянно стараемся искать новые для себя решения, будь то продуктовые, организационные, технологические или по географии продаж.

— То есть, если что-то не пошло, это что-то прекратили, начали двигаться в другом направлении?

— В целом да. Только предварительно сделав анализ успеха и ошибок.

— Несколько лет подряд «Сибирский берег» развивался очень стремительно. Как ощущал себя в этих условиях финансовый директор?

— Для меня одним из ключевых факторов в профессиональной деятельности является интерес. Мне было интересно. Мне приходилось заниматься проектами, с которыми ранее не сталкивался.

— Например?

— Скажем, реорганизация группы. «Сибирский берег» — холдинговая структура, это несколько юридических лиц, которые находятся не только в разных городах, но и в разных юрисдикциях. Мы реорганизовываем структуру компании, чтобы она отвечала требованиям бизнеса.

— Что было раньше и что станет после?

— Начав работу на публичном рынке долгового капитала, мы обнаружили, что наша структура воспринимается инвесторами как громоздкая. Поэтому поставили себе задачу упростить ее: чтобы было понятно, какие бизнес-функции выполняет то или иное подразделение, где в компании кэш-центр, профит-центр — все это важно кредиторам, через это они оценивают свои кредитные риски.

— Что же было сделано?

— Мы ведем процесс консолидации юрлиц. С начала года начала работать объединенная компания на территории России, которая объединяет как производственные филиалы, так и сбытовые подразделения. Такие же процессы мы проводим и в других юрисдикциях. Вообще эпопею консолидации прошли уже многие компании, в том числе и рынка FMCG.

— Чем моноструктура лучше холдинга?

— Половина специалистов считают, что децентрализация для холдинговой структуры благо, потому что, отдав полномочия, ты становишься более гибким, у тебя ускоряется принятие решения и не надо все стягивать в «голову», где все тонет в бюрократических проволочках. Есть другая точка зрения: благо — моноструктура с выраженной централизацией функций, когда в удаленных подразделениях должны быть только те, кто в «полях», и минимум административной надстройки. Такие структуры выигрывают по экономике, потому что снижается стоимость персонала на местах, достигается эффект масштаба от сосредоточения сервисных функций в одном месте.

— Можно дойти и до абсурда: был период, и мы об этом писали, когда директору нефтезавода для того, чтобы купить холодильник в свой кабинет, приходилось запрашивать разрешение в Москве у Сибнефти.

— Этот аспект как раз и критикуют апологеты децентрализации. Но я приверженец централизации: она мне внутренне более импонирует, при таком построении бизнеса я вижу большую отдачу.

— А ваши некогда самостоятельные предприятия перешли теперь на единый бюджет?

— Нет, удаленные подразделения так и остались со своими операционными бюджетами. Здесь самое главное — не перегнуть палку. Мы же все здравые люди, никто нас не заставляет доводить ситуацию до абсурда.

— Аналогичные ситуации, насколько я могу судить, и с банками. За счет чего живут региональные банки? За счет быстроты принятия решений. Здесь, на месте, ко мне обратились, и я через два часа или назавтра принял решение. А в филиалах, где есть центр сибирский, а еще центр московский, это порою длится неделю-две-три...

— Децентрализованные структуры складывалась на рынке исторически: строящиеся холдинги в разных регионах покупали предприятия. У всех нынешних лидеров FMCG был период бурного развития, когда очень важна скорость наращивания доли на неконсолидированных рынках. Когда ты быстро растешь, тебе не так уже важна, как в период более медленного органического роста, работа с костами, тебе важно успеть, успеть и успеть. Такой период переживали и «Сибирский берег» на снековом рынке, и Балтика, и Вимм-Билль-Данн, и Юнимилк, и Продо на своих рынках. Но у любой компании наступает период, когда она переходит из фазы максимизации доли рынка в фазу, в которой фокус смещается от быстроты — успеть выйти, произвести и продать — на качество и издержки. Все переводы предприятий на единую акцию в качестве одной из основных целей, помимо увеличения управляемости, имеют сокращение костов.

— Что такое косты?

— Cost — по-английски расход. Все стараются, облегчив структуры, сократить непроизводительные затраты. Я убежден, что именно эта причина доминирует. На рынке FMCG осталось мало сегментов, где бы наблюдался бурный рост, когда можно открывать офисы, производства и не считать издержки, лишь бы была экспансия. У всех уже наступила другая стадия щепетильного отношения к издержкам.

— Не связаны ли покупка «Сибирским берегом» пакета акций китайского производителя «Фусинкан» и планы по строительству в Китае завода с тем, что там дешевле рабочая сила?

— Мы продолжаем наращивать свое присутствие в сегменте сушеных морепродуктов, ТМ «Beerka» является лидером на нем, поэтому инвестиции в китайские активы преследуют сразу несколько целей: повышение маржинальности этой продуктовой группы в портфеле, контроль за качеством, глубокое знание технологии.

— То есть и раньше вы в Китае размещали заказы?

— Да. Китайские предприятия-партнеры под нашем брэндом производили продукцию, мы ее, соответственно, приобретали и дистрибутировали.

— А в чем смысл строительства «Сибирским берегом» завода в Австралии?

— Какое-то время назад акционеры приняли решение, что компания должна развиваться не только в пределах базового рынка постсоветского пространства, но и попробовать свои силы на международных высокоорганизованных рынках снеков. Была проделана аналитическая работа, в результате которой мы и обратили свой взор на Австралию. Казалось бы, абсолютно безумная идея: далеко, другой материк. Но на поверку оказалось, что Австралия — благодатный рынок: если в России среднестатистическим жителем потребляется снеков около 1,5 кг на человека, то там — больше 5. Во-вторых, там очень маржинальный рынок: полочная цена снеков очень высокая. Ну и еще плюс: австралийский рынок очень высокоорганизованный, 70% цивилизованной розницы контролируют всего две розничные сети. Если удастся войти в эти сети, очень быстро можно обеспечить показатели дистрибуции. По сумме всех этих факторов и было принято решение инвестировать в этот проект. Все это для нас венчур. Мы организовали там производство, оно уже год как работает, и мы год там продаем.

— С какими брэндами?

— Австралийский потребитель своеобразный: у них очень развито чувство «своего», национального. Они напрочь не признают ничего импортного. Мы разработали с помощью одного из международных рекламных агентств локальную австралийскую торговую марку Pitos и стратегию ее продвижения, а также разработали австралийский снек. Это что-то среднее между чипсами и сухариками. Он готовится из местного пита-хлеба, похожего на лаваш. Этот хлеб сушится, потом на него так же наносится вкусоароматическая добавка. В этом смысле он похож на сухарики «Кириешки», но сама хлебная основа там другая.

— Вы упоминали в разговоре, что отказались от собственных торговых агентов и перешли на внешнюю дистрибуцию. Зачем?

— Этот процесс мы начали больше года назад, и он сейчас еще на ряде территорий продолжается. У дистрибуторов, если их правильно выбрать, есть свои развитые компетенции и с точки зрения складской логистики, и с точки зрения работы с торговыми агентами, и с точки зрения организации документооборота и отгрузок. Поэтому мы считаем, пусть они этим и занимаются. В то же время компания сохраняет за собой управление своими эксклюзивными командами торговых агентов на базе дистрибуторов и разрабатывает и внедряет коммерческую политику (развитие ассортимента, ценообразование, стандарты мерчендайзинга).

— Прошлый год был характерен высокой инфляцией. Как это почувствовалось на бизнесе компании?

— Инфляционные процессы не обошли нас стороной. У нас не та ситуация, когда увеличившиеся расходы можно безболезненно перекладыватьна плечи покупателей. Последние чувствительны к цене, поэтому работа велась как с ценами на готовую продукцию, так и с издержками.

— То есть, по логике, маржа у вас по сравнению с предыдущим годом упала?

— Эта не так, 2007 год мы закончили лучше, чем 2006-й. По аудированной МСФО-отчетности группы мы приросли по обороту на 17%, по EBITDA — на 44%. Работа велась по различным аспектам операционной деятельности. Анализировали ассортимент, чтобы заменить низкомаржинальные продукты более высокомаржинальными. Работали со своей производственной себестоимостью. Старались выдерживать жесткую позицию по контролю за входными ценами по стратегическому сырью — пленка, ароматические добавки, мука. По муке, например, в прошлом году пошли на новый для себя шаг: чтобы застабилизировать цены на нее, мы проавансировали частично закуп зерна, положили зерно на мельницах и постепенно его забираем, получая в итоге муку по более дешевой цене.

— До банковского кризиса «Сибирский берег» успел разместить свой дебютный облигационный заем. Все полтора миллиарда разместили?

— Да. Для компании и лично для меня это был первый опыт такого публичного привлечения денег. Кроме того, в 2006 году мы впервые применили МСФО. Так что для своего дебютного облигационного займа мы уже раскрывали промежуточную проаудированную отчетность, и это нам сослужило хорошую службу, потому что инвесторы очень позитивно реагируют на консолидированную отчетность по МСФО, тем более проаудированную.

— Облигационный заем оказался более выгодным, чем кредитная линия на ту же сумму?

— В результате размещения средневзвешенная стоимость ссудного портфеля компании уменьшилась.

— На сколько?

— Мы разместились под 10,14%. А средневзвешенная стоимость ссудного портфеля на тот момент была в районе 11,5 — 12% годовых. Для нас был еще важен первый опыт размещения на публичном рынке. Это качественно другой продукт: ведь ты продаешь, по существу, бумаги, грубо говоря, фантики, и тебе инвесторы вверяют свои деньги против твоей репутации, против твоих рыночных и финансовых показателей и их прогнозов на будущее. Выпуск корпоративных облигаций не предполагает твердых залогов, которые в случае неплатежа можно было бы прийти опечатать и сказать: все, это теперь мое. Что касается прошлогодней напряженности на финансовом рынке, она нас стороной тоже не обошла: мы по этой же земле ходим.

— Ну и как кризис почувствовался?

— На финансовом рынке подросли ставки, подорожал, соответственно, и наш ссудный портфель. Эта тенденция проявилась осенью постепенно: когда мы пересматривали лимиты кредитования, то нарывались на более высокие предложения по кредитным ставкам.

— И как подорожал портфель?

— Процента на два. При этом сложнее стало общаться с банками. Банки стали в большей степени, чем ранее, озабочены своей ликвидностью. Это сказалось на скорости рассмотрения заявок на кредитование. Как-то они стали, в общем, напрягаться. Но тем не менее это нормальный рабочий процесс.

— Я заметил интересную деталь: все российские компании для размещения облигационных займов создают новую структуру, прибавляя к названию слово «финанс». Так и «Сибирский берег» создал «Сибирский берег — финанс», которую вы возглавили, а зачем это делается?

— Все очень просто. При создании этих SPV — компаний специального назначения — появляется существенный выигрыш по времени подготовки к регистрации проспекта эмиссии ценных бумаг. В проспекте в итоге раскрывается информация по большому количеству пунктов и разделов, которые предусмотрены регулятором, для только что созданной компании, которой и раскрывать-то нечего.

— С другой стороны, если смотреть формально, получается очень странно: миллиардные займы размещает компания, у которой уставный капитал с десяток тысяч рублей, два человека работающих и деятельность минимальна, прибыли почти нет. Это же рискованно: покупать бумаги такой компании.

— Это две разные вещи. SPV — для того, чтобы быстрее пройти процедуры, предписанные регулятором. А когда ты доходишь до маркетинга своего выпуска, естественно, делая презентацию инвесторам и готовя собственный инвестмеморандум, ты описываешь реальный бизнес компании, которая стоит за этим SPV. Во всех случаях 100%-ной матушкой этого SPV является базовая операционная компания, на которую и оцениваются кредитные риски. Инвесторы тоже ведь не идиоты, они умные люди: они просто не купят бумаги этой SPV, если те не будут обеспечены поручительством материнской компании. В таком случае для инвесторов это не более чем техническая «примочка»: все свои кредитные риски они, естественно, устанавливают на «матушку».

— «Сибирский берег» — крупная компания даже по российским меркам. Почему центр управления не перебирается из Новосибирска в Москву? Там же быстрее решается куча всяких вопросов — и финансовых, и по взаимоотношениям...

— Мы какое-то время назад прорабатывали этот вопрос, но пришли к выводу, что более правильным будет остаться в Новосибирске. Не так просто перенести головной офис в столицу: с точки зрения организационных и кадровых затрат это очень дорогое удовольствие. Мы для себя сочли, что минусы переезда перевешивают плюсы. Понятно, что все меняется, и, может быть, мы вернемся к этому вопросу в дальнейшем.

— Какая разница между бизнесом в Омске и в Новосибирске?

— Я, наверное, не буду оригинален, если скажу, что Новосибирск с точки зрения бизнес-среды более развит, более «живой», чем Омск. Там больше динамизма. Может быть, это связано с тем научным и вузовским потенциалом, который есть в Новосибирске — это огромная кузница кадров, ребят, которые выходят, выходят и выходят каждый год на рынок труда и пихаются локтями, пытаются что-то предпринять.

— Вы свой дом где теперь чувствуете — в Омске или в Новосибирске?

— Уже прошло три года, как я перевез семью в Новосибирск, есть своя квартира, и в этом смысле мой дом в Новосибирске. Дом — это место, куда я стремлюсь из командировки или с работы. А если говорить о том, что называют Родиной, то, безусловно, Омск как был ею, так и остается. Я периодически сюда приезжаю, и теперь стал понимать, что значит слово «Родина». Оно трудно формализуемо, и скорее на уровне каких-то ощущений, но мне приятно возвращаться в Омск. Я здесь чувствую, что это мое — здесь мой город, знакомые улицы, здесь мои родственники, друзья.

Комментарии через Фейсбук

Комментариев нет.

Ваш комментарий




Наверх
Наверх
Сообщение об ошибке
Вы можете сообщить администрации газеты «Коммерческие вести»
об ошибках и неточностях на сайте.