"Мы готовим себе могилу!"

Многозатратная структура управления городским пассажирским транспортом (ГПТ), которая сложилась в результате его реформирования в 2002 году, привела к резкому увеличению документооборота, согласований и времени на принятие решений. Результатом стал перерасход бюджетных средств на приобретение продукции для нужд ГПТ и содержание управленческого персонала.

Это — нонсенс!

Необходимость изменений назрела давно. Однако после того, как в 2002 году структура управления ГПТ была реформирована, никаких качественных преобразований в отрасли не произошло. Напротив, ситуация в ГПТ ухудшилась. Начиная с 2002 года долги отрасли выросли. С каждым годом выход подвижного состава на дороги города уменьшался. Сейчас он снизился до 500-600 бортов, потому что никто не заинтересован в сохранности подвижного состава. Развалили мы все. Важно объяснить людям: если мы будем рассматривать отдельно муниципальных перевозчиков и частных, — это смерть. Проблему ГПТ можно решать только в комплексе. Перетягивание одеяла ее не решит. Тенденция к вытеснению частниками муниципалов очевидна: 130 крупных частных автобусов уже ходит по городу. Муниципалы пока этого не осознают, считают, что выстоим. Нет, мы не выстоим.

Нам не хватает средств, потому что у нас очень большие накладные расходы. Два года назад мы выпускали 700-800 машин, а количество ИТР каким было, таким и осталось. Надо увольнять или ИТР, или водителей. Но у нас и так отсутствуют квалифицированные рабочие кадры, уходят водители, ремонтники, кондукторы. «Текучка» составляет порядка 42% в год. Сравните: в среднем в омском пассажирском автотранспортном филиале (ПАФ) на 800 человек работающих приходится 38 ИТР, 200 водителей, а в Караганде (АТП №3) на 1800 работающих — 60 ИТР, 740 водителей. Долевая нагрузка на одного водителя у нас 3 — 4 человека других категорий, в Караганде — 1, 5.

На 800 человек всего 180 водителей, остальные — нахлебники! Это — нонсенс. Наши предприятия работают и не имеют маржинального дохода. Их собственной выручки не хватает, чтобы оплатить коммунальные услуги, выплатить зарплату. Одно предприятие зарабатывает в среднем 32 млн в год, порядка 25 млн — на проездных билетах и еще столько же получает в виде дотаций из бюджетов различных уровней. По сути, предприятие дотируются на 80% того, что оно зарабатывает само, не считая проездных. И все мало.

Сегодня планирование любого предприятия идет от расходной части. Тем самым мы заранее готовим себе могилу. Надо идти от другого. Я, как руководитель транспортного предприятия, работая в Казахстане, ставил задачу — заработать определенную сумму. Находил схемы, которые позволяли заработать так, чтобы финансовый объем предприятия перекрывал все расходы. К примеру, сегодня любое казахстанское предприятие транспорта финансируется из бюджета на 30% от его расходной части. При этом парки самостоятельно в среднем закупают около ста машин в год. Пусть это не совсем новые автобусы. Но они их сами покупают.

При существующей сегодня системе управления городским транспортом назревшие проблемы не решить. Если, конечно, не увеличить бюджетное финансирование, но бюджет не резиновый, а у транспортников есть свои внутренние резервы, которые позволят им выкарабкаться. Но для этого надо многое менять.

Коллективы ПАФов сегодня бесправны и не заинтересованы в улучшении своей работы. У них нет для этого никаких экономических стимулов. Мы предлагаем изменить ряд моментов. Есть департамент транспорта (ДТ) и еще одна базисная надстройка — ОМУП «Омскпассажиртранс» и его филиалы — ПАФы. Сегодня руководитель ПАФа знает, что у него есть зарплата. Хорошо он отработал, плохо, — он ее получит, потому что средства заложены в бюджете. Интереса сэкономить средства для того, чтобы развить программу по расширению парка, ввести инновации, у него нет. Он просто-напросто не видит смысла в том, чтобы заниматься улучшениями. Хотя на самом деле глубже руководителя предприятия никто не знает всех проблем. Централизация, которая сегодня есть, не нужна. Одному автобусному парку необходимо приобрести резину, другому — запчасти. Не должно это решаться в департаменте транспорта и Омскпассажиртрансе.

Сегодня есть масса примеров, доказывающих потребительское отношение транспортников. Например, поломанный узел можно отремонтировать за тысячу рублей, что и делает частник, столкнувшийся с такой проблемой. Муниципалы умудряются сделать за 15 тысяч: бюджет заплатит. Или компрессор сломался: — им проще новый попросить, чем отремонтировать. Постоянно что-то просить и при этом кричать, что мало.

Надстройку надо убрать

Наше предложение сводится к тому, чтобы надстройку в лице Омскпассажиртранса убрать из структуры управления. Департамент и Омскпассажиртранс — две структуры, дублирующие функции друг друга. Ни одна бумага не появится в ОМУПе без согласования в ДТ и наоборот. В ОМУПе работает ни много ни мало 30 человек только управленцев. Мы посчитали, что они не нужны. Чем больше чиновников, тем больше беспредела.

Сегодня также необходимо укрупнить предприятия путем объединения ПАФов: сделать из шести предприятий три. Замечу, речь идет не о продаже территорий парков, как это пытаются представить некоторые, не о смене форм собственности, не о сокращении рабочих.

Потом мы предлагаем вернуть предприятиям статус самостоятельных юридических лиц (так было до 2002 года — ред.). Укрупнив предприятия и придав им большую самостоятельность, позволим сократить ИТР, проведя квалификационный отбор и оставив только лучших, оптимизировать работу всех служб, снизить долевую нагрузку на одного водителя, организовав более рационально процесс перевозок. В конечном итоге повысится ответственность руководителей и их материальная заинтересованность.

Сегодня парадокс в чем? Все, что зарабатывают, предприятия отдают Омскпассажиртрансу. Чиновники сверху решают, куда направить эти средства. Или, например, 34 человека занимают 4-этажное здание. Это шикарно. Если бы руководитель решал сам, он бы задумался над тем, как использовать здание, которое может приносить доходы. Сейчас ему все безразлично — за все платит бюджет. К сожалению, такова позиция большинства начальников, которые разучились принимать решения и по-настоящему руководить. Самостоятельный руководитель будет сам думать, кому и сколько заплатить, нужны ли ему кондукторы или нет, может, лучше использовать талонную систему по примеру таких городов, как Москва, Санкт-Петербург.

Частник и муниципал — дружба навеки

Новая структура управления изменит роль департамента транспорта при организации пассажирских перевозок. Ему отводится роль координирующего и аналитического центра. Деятельность перевозчиков он должен рассматривать независимо от форм собственности.
Здесь понадобятся квалифицированные кадры, аналитики, та когорта людей, которая будет смотреть в будущее, задумываясь не над тем, где заработать деньги, а вникая в суть самих перевозок.

Центртранс следует выделить в отдельную службу контроля. Если оставить эту функцию за ДТ, то ничего не изменится: работа муниципального транспорта будет рассматриваться отдельно от частника. Не должно быть между ними разницы. Главная задача — перевезти людей. Кроме того, если функции Центртранса передать ДТ, увеличится нагрузка на бюджет. Надо будет содержать порядка 100 человек. Зачем?