Вячеслав ВАСЮХИН "Муниципальные рынки надо готовить к обострению конкурентной борьбы"

— Вячеслав Юрьевич, вы уехали из Омска давно. И вдруг все бросили в Москве и вернулись, чтобы поднимать городские рынки?

— Причина моего возвращения в город несколько другая — личная, которая действительно заставила меня бросить все в столице. Что касается моего назначения, мне предложили эту должность как специалисту, у которого есть опыт управления розничной сетью. Понятно, что рынки не розничная сеть. Здесь совершенно другой принцип получения доходов. Но нужно понимать, откуда «растут» в этом бизнесе деньги, понимать, почему люди приносят деньги. Если ты это понимаешь, то выстроишь финансовый поток так, как это нужно: увеличишь доходы, уменьшишь расходы. Если ты этого не понимаешь, у тебя ничего не получится. В принципе, все идет от покупателя. Почему меня сюда пригласили? Я знаю, как движется торговля в Москве. Там все-таки передовые торговые технологии, конкурентная борьба — не просто красивое слово, а реальность. Омск в этом плане несколько отстает. Но уже сейчас муниципальные рынки надо подготовить к обострению конкурентной борьбы.

Объединение чем хорошо? Некоторые рынки имели низкую доходность и не вкладывали средства в модернизацию, реконструкцию, в мероприятия по антитеррору, в частности речь идет об установке видеонаблюдения. К примеру, сейчас на Октябрьском рынке мы меняем окна, двери, на Советском, Первомайском, Кировском, Ленинском — холодильное оборудование, где-то — пожарную сигнализацию, которую не устанавливали из-за того, что была не по карману.

— Те, у кого раньше была низкая доходность, в силу, к примеру, неэффективного управления, теперь получат возможность развиваться за счет тех, кто зарабатывал хорошо?

— Хорошо, плохо — относительные оценки. Просто, если это муниципальное имущество, у него должен быть один хозяин, а управлять должна централизованная компания. Нет разницы, кто и за чей счет будет развиваться. Они все являются муниципальными.

— Вы не знакомились с тем, как работают рынки в других городах. В Москве, к примеру, где, как вы говорите, жесточайшая конкуренция?

— В Москве муниципальные рынки сохранены, и я хорошо знаю, как строится их работа. Но есть большая потребность поехать и еще почерпнуть опыт в столице и в других городах. Насколько я знаю, очень большой опыт по организации работы рынков в Томске и просто гигантские достижения в этом плане в Краснодаре, Иванове. Пока нет времени на поездки, хотя очень надо.

— Возглавив предприятие, вы занимались анализом? Действительно ли назрела необходимость централизации?

— Конечно. Это вполне логично. Если мы объединяем затраты, то, значит, где-то экономим. Объединение — контроль над расходами. То, как заключали руководители рынков договоры подряда, не поддается никакой критике. Пример по Ленинскому рынку. В документах обозначено, что толщина асфальтового покрытия восемь сантиметров. Сделали замеры — всего два сантиметра. Деньги исчезали. И это сплошь и рядом.

— Вы уже просчитывали, сколько сэкономите на единых договорах поставки?

— Только на канцтоварах и бытовой химии — около 300 тысяч в год. А таких вот мелочей, на которых можно экономить, много. Мы анализировали, у нас получилось четырнадцать позиций. Взять то же программное обеспечение, обслуживание оргтехники, охранные услуги и другие моменты.

К сожалению, пока я не могу назвать конкретной суммы, которую мы экономим на централизации. Деньги — категория конкретная, измеряется вплоть до копеек. У нас есть прогнозы, но, как мы их между собой называем, это лирика. Пройдет еще месяц-два, и у нас будет более точная информация. У нас заработало контрольно-ревизионное подразделение, мы ввели в штат 15 ревизоров. Они выезжают на рынки и контролируют сбор доходов. К примеру, только на «Торговом городе» доходность от платы за въезд выросла в два раза. Раньше, видимо, на этом кто-то зарабатывал. Но никак не городской бюджет. Я никого не обвиняю. У меня другая задача, поставленная мэром, — повысить доходность.

— Какие вы поставили перед собой первоочередные задачи для достижения цели?

— Уменьшить расходы.

— Кроме централизации поставок, что еще планируется делать в этом направлении?

— Мы провели штатное сокращение. Сократили совместителей, «мертвые души», вакансии. Уже сэкономили 400 тысяч рублей в месяц. Не так много. Но для предприятия, которое за прошлый год дало чуть выше 20 млн, а могло дать гораздо больше, — хорошая сумма.

Другой вариант — увеличение торговых мест. Понятно, что здесь у нас есть границы. Мы не можем занять территории, не принадлежащие рынкам. Тем не менее на рынках выявлены некоторые свободные площади — на Ленинском рынке, в «Торговом городе» очень большие возможности, что-то имеется на Амурском, Советском. На рынках, где позволяют помещения, технические возможности, будем осваивать вторые этажи, подвалы. Будем делать цивилизованно, красиво. Это касается как закрытых помещений, так и открытых площадок. Нужно уходить от архаики, от базаров. Надо, чтобы было красиво. А еще, чтобы торговые павильоны были удобными как для продавцов, так и для покупателей. Мы планируем вместо асфальта, который каждый год приходят укладывать какие-то мифические подрядчики, применить тротуарную плитку, установить современные ливневые стоки, поставить отапливаемые павильоны, а не страшные контейнеры. Планов много.

Всего в разработке сейчас порядка 2, 5 тысячи квадратных метров. На вновь освоенных территориях, которые, как я уже сказал, будут качественно отличаться, арендная плата, соответственно, будет выше.

— Но это — дополнительные расходы? Значит, должны быть еще какие-то источники доходов, кроме тех, что вы назвали?

— Продажа части излишнего имущества. В ходе ревизии обнаружились вещи, которые можно продать. Правда, деньги небольшие выручим, но все-таки. Кроме того, сдача в аренду того, что у нас есть, но не является нашим профильным бизнесом. К примеру, в «Торговом городе» есть кафе, которое сегодня убыточно. В городе имеются предприятия, которые разбираются в этом бизнесе, могут заработать на нем деньги. Поэтому в планах сдать это кафе в аренду. Говоря о непрофильном бизнесе, нельзя не сказать о станции технического обслуживания тоже в «Торговом городе». Она обслуживала транспорт, который принадлежал рынкам. СТО — достаточно прибыльный бизнес. Но, как показал анализ, по станции, расположенной в «Торговом городе», имеются большие издержки, она работает неэффективно. Нужно сдать ее в аренду, как и кафе, на тендерной основе. Кто больше даст денег, тот и будет на ней работать. Место там очень хорошее.

— Раз уж речь идет о «Торговом городе»... У него на балансе стоят пионерский лагерь «Дружные ребята» и база отдыха. Как вы намерены поступить с этими объектами?

— Пионерский лагерь находится в жутком состоянии. Мое мнение: лагерем должны управлять те люди, которым полагается по долгу службы. Это не наш профиль. Мы занимаемся торговлей. А воспитанием и оздоровлением детей пусть занимаются другие.

Что касается базы отдыха, то могу сказать, она имеет огромный коммерческий потенциал. Сегодня она находится в запущенном состоянии. Если там навести порядок, то можно получать хороший доход. Пока не идет речь о сдаче ее в аренду. Есть варианты ее использования собственными силами. Тем более у нас в команде работает человек, мой помощник по развитию, который управлял отелем в Испании. Уверен, он справится.

— Еще до создания предприятия говорили о том, что арендные места на рынках будут продаваться на конкурсной основе. Это действительно так?

— Изучив проблему, мы поняли, что пока не время. Анализ показал, что конкурентная борьба в этом секторе торговли присутствует, и она не в нашу пользу. В городе очень много рынков немуниципальной формы собственности, которые могут составить нам конкуренцию по арендной плате. Поэтому, выставляя торговые площади на конкурс, мы можем потерять часть арендаторов. Здесь надо быть очень гибкими, арендаторы — не дойные коровы. Нужно исходить из их возможностей. Возможно, мы придем к тендерам на лучшие места, но для этого надо сделать анализ.

— Насколько известно, в том же «Торговом городе» многие площади в свое время были переданы в частные руки. Вы намерены возвращать эти земли. Есть ли примеры незаконного захвата муниципальных земель на рынках? Вы намерены изымать через суд эти земли?

— Рядом с «Торговым городом» есть спорная территория. На Левобережном рынке — строительная ярмарка ЧП ГУБАРЕНКО. Сейчас по ней идет спор в арбитражном суде. Это давняя, очень запутанная история. Площадь ярмарки принадлежит городу, но ГУБАРЕНКО занимает ее незаконно. Мне не хотелось бы говорить на эту тему до решения суда. Спор за еще один земельный участок — рядом с Ленинским рынком, который в свое время занимал ЧП МЕЛЬНИЧЕНКО, мы выиграли. Земля там теперь наша.

— Как может один человек руководить всеми десятью рынками?

— Не один. Рынки — филиалы МУПа, на каждом из них имеется директор филиала. Они занимаются хозяйственным ведением. Их задача — наблюдать за тем, как используется городское имущество. Финансами и стратегией занимаемся мы. У нас собрана команда профессионалов.

— Директора, по сути, исполняют роль завхозов? Или же они имеют право принимать какие-то решения самостоятельно, у них имеются в распоряжении какие-то финансовые средства?

— Все свои действия директора филиалов согласовывают с нами. Что касается самостоятельных денежных трат, у каждого директора имеется собственный лимит, который он может потратить без согласования с нами. Максимальная сумма — 60 тысяч рублей в месяц. Даже если речь идет о тратах в рамках лимита, есть перечень, в котором говорится, на что можно тратить, а на что нет.

— Какой план по перечислению в бюджет ставит перед вами департамент недвижимости?

— Все рынки города, согласно планупрогнозу, должны будут дать более 25 млн рублей. А до реорганизации перед ними ставилась задача перечислить в бюджет 15 673 тысячи рублей. В обоих случаях речь идет о 50% от чистой прибыли, плюс за аренду городского имущества МУП заплатит около 40 млн в год.

Вячеслав Юрьевич родился 28 мая 1964 года в Омске. После окончания средней школы № 96 был призван на службу в армию. В 1985 году демобилизовался, вернулся в Омск и поступил в Омский государственный университет на юридический факультет. В 1990 году окончил вуз и устроился работать по специальности в фирму «Лидер». Через год уехал в Москву, где возглавил московское представительство омской компании «Высококачественные продукты», которая занималась поставками в регион продуктов питания. С 1996-го по 1998 годы занимался собственным швейным бизнесом. В 2000 году возглавил в Москве деревообрабатывающую фабрику «Монолит». В 2002 году занял должность директора розничной сети «Красная гора», специализирующейся на продаже одежды и обуви. В 2005 году вернулся в Омск. В августе 2005 года назначен генеральным директором муниципального унитарного предприятия (МУП) «Муниципальные рынки».