" Я так занят, все приходится делать самому. У меня нет ни минуты свободного времени!".

Сложнее, если мотив, нами движущий, не выдан на-гора нашим сознанием. Тогда путь к преобразованию гораздо длительнее и тернистее. И чтобы начать его, надо взвесить, а стоит ли тратить на это ваше время, эмоции, напрягаться умственно, а может, и физически? Ведь любое преобразование затратно и вы почему-то до этого момента не заботились о нем. Если готовы к раскопкам глубин подсознания, тогда отпускаем фантазию в полет и собираем всевозможные предположения, объясняющие нашу беспредельную занятость. Ищем то, что может препятствовать освоению профессионально важного навыка делегирования — действий, полномочий.
Вношу вклад в ваш список. Возможные препятствия для делегирования со стороны руководителя, то есть лица делегирующего:
* боязнь упустить контроль,
* желание быть в гуще событий,
* неумение обучать персонал,
* нежелание делиться своей компетентностью с сотрудниками,
* стремление к манипулированию через создание своей незаменимости,
* некомпетентность в управленческих вопросах, как следствие заполнение рабочего времени решением вопросов очевидных,
* незнание правил и технологии делегирования,
* боязнь допустить ошибку,
* гипертрофированная ответственность,
* недоверие к способностям подчиненных,
* а вдруг сотрудники смогут сделать лучше,
* недостаток времени,
* подчиненные могут подумать, что вы их перегружаете,
* это можно сделать самому в нерабочее время,
* не останется времени для контроля,
* «набивание собственной ценности».
Возможные препятствия для делегирования со стороны сотрудников, тех, кому делегируют:
* недостаточная компетентность,
* недостаточная решительность и уверенность в своих способностях,
* избегание ответственности,
* большая загруженность текущими делами,
* недостаточная информированность,
* недоверие к руководителю,
* негативный опыт выполнения предыдущих аналогичных задач,
* низкая мотивация к выполнению,
* отсутствие лояльности по отношению к компании,
* личная философия — не высовывайся.
Возможные препятствия для делегирования со стороны компании:
* соблюдение конфиденциальности,
* отсутствие масштаба штатного расписания,
* отсутствие четких зон полномочий и ответственности,
* стиль управления компанией,
* стадия развития бизнеса.

Когда список готов, включаем режим «будь честен с собой» и начинаем примерять к себе по очереди все записанные предположения.
К примеру: «Я хороший специалист и знаю все тонкости этой работы, а что такое маркетинговый анализ знаю только на уровне здравого смысла и словаря. Так зачем заниматься ерундой, я лучше проработаю эту сделку — клиент очень важный, а маркетинговый план потом..., жили же без него. Получается, я делаю только то, что знаю и умею, и поэтому у меня не хватает времени на мои основные функции».
Возможно, внутренний диалог будет более резким или более завуалированным. Все зависит от вашей готовности расстаться с иллюзией «с этим справиться невозможно и все зависит не от меня ». То, что вы подошли вплотную к скрытому мотиву вашего бездействия в плане делегирования, подскажут ваши эмоции. Будет либо всплеск радости: «Точно, это обо мне, надо же, а я и не мог предположить». Либо раздражение, а может, и агрессия: " Бред какой — то, все не так, просто завалили делами". Как только вы найдете и озвучите ваш мотив, почему вам выгодно быть настолько загруженным, даже если это будет " они не умеют это делать", вы будете способны теперь поставить себе понятную и поэтому уже достижимую задачу. Ведь между результатом и вами теперь не стоит скрытая стена непонимания сути. Теперь у вас есть четкий запрос. К примеру, мне надо сделать моих сотрудников способными выполнять мои поручения. И опять фантазия об руку с логикой ищут варианты: научит, заразить идеей, подогреть деньгами, найти других, найти учителя, способного их научить, и т. д. Вы уже будете решать реальную задачу, а не искать " халатик с перламутровыми пуговицами". Дальше работа с прохождением всех этапов получается — не получается, хочу бросить, надоело и как это здорово.
Если хотите быть загруженным чужой работой, а не своими проблемами — будьте. Если хотите быть профессиональным руководителем, осваивайте навык делегирования.
Пройдите простейший тест на профессионализм.
Вы составляете коммерческие предложения? Вы ведете переговоры с клиентами. Вы редактируете прайс — листы, корректируете счета -фактуры? Вы можете сделать дизайн -макет? Если вы ответили утвердительно на большинство вопросов — вы профессиональны, только вот в чем?
Если вы делаете все, что могут делать ваши сотрудники и преуспеваете в этом — вы прекрасный исполнитель. А разве ваша должность не называется руководитель отдела? Так какой уровень профессионализма подтвердил блестяще пройденный вами тест?
Скажите, сколько в вашей фирме, отделе, подразделении работает толковых сотрудников, и я скажу, какой вы руководитель. Если хотите летать орлом, не окружайте себя куропатками. Если хотите разгрузить себя от рутины и не свойственной задаче вашей должности работы — сделайте это.

Людмила МАКШАНОВА
Директор по развитию центра «Харизма» (г. Новосибирск)