Первой жертвой кризиса стали бизнес-авантюристы

2 июня в ТОК «Флагман» состоялся управленческий форум «Время перемен: в поисках эффективных технологий управления и новых решений». Его организатором выступила известная консалтинговая компания «Инталев» (Москва). В форуме приняли участие около 50 руководителей омских компаний («Сибирский деликатес», «Сладонеж», «Оша», корпорация «Енисей» и другие).

Кризис — бесплатный бизнес-тренер
По мнению директора сибирского офиса ГК «Инталев» (Новосибирск) Марины ГУЛЯЕВОЙ, кризис — это холодный душ для предпринимателей, бесплатный бизнес-тренер. Сейчас самое время для того, чтобы амбициозные и гибкие топ-менеджеры смогли себя проявить, время для активных действий. ГУЛЯЕВА рекомендует руководителям в первую очередь обратить внимание на внутренние ресурсы их предприятий, найти точки роста внутри компаний. Гендиректор ГК «Инталев» (Москва) Алексей ФЕДОСЕЕВ считает, что кризис — это результат несовпадения реальности и завышенных ожиданий предпринимателей, следовательно, необходимо срочно переоценить и изменить свои ожидания. ФЕДОСЕЕВ привел примеры известных компаний — лидеров своих рынков, которых не стало за последний квартал, по его мнению, именно из-за их завышенных ожиданий. На корпоративные кладбища отправились — Арбат Престиж, Букбери, Куда.ru, Dixis, AirUnion, Собинбанк и другие. А собственникам таких компаний, как, например, «Эльдорадо», КитФинанс, Евросеть, ПРОДО, ПИК, пришлось расстаться со своими амбициями.

Стань сильнее
Так что же делать бизнесу в 2009 году? ФЕДОСЕЕВ отметил несколько возможных путей, по которым могут пойти предприниматели: быстрее продать все, что есть, а значит, потерять бизнес, либо мобилизоваться и выжить, либо перегруппироваться и измениться и, наконец, по мнению гендиректора ГК «Инталев», самый перспективный путь — воспользоваться возможностями и стать сильней. Примером компаний, которые выбрали последний вариант пути, можно назвать BMW, Shkoda, Volkswagen — марки, которые, несмотря на кризис, увеличили объемы своих продаж за последний квартал. При том что рынок продаж новых автомобилей (это товар далеко не первой необходимости!) в России упал на 40%, потребительских кредитов практически нет, все российские производители снизили производство и продажи.

«Хочу быть шейхом!»
В чем причины спада продаж у одних и роста у других? По мнению ФЕДОСЕЕВА, спад наступил в тех компаниях, чьи руководители проявляли бизнес-авантюризм и строили свой бизнес по принципам «море по колено!», «хочу быть шейхом!». Такая модель бизнеса, а ей свойственны высокие расходы и несоразмерный чистому денежному потоку объем долгов, предназначена только для растущего рынка. Отсюда неэффективность работы или отсутствие роста относительных продаж. Кредиты такие компании, как правило, брали только на расширение, а не на повышение эффективности. Для того чтобы добиться роста и при этом сохранить эффективное предприятие, гендиректор ГК «Инталев» рекомендует, во-первых, разработать грамотную стратегию развития бизнеса.

Главное — стратегия
Для этого нужно определить точку роста компании: за счет чего — каких продуктов, продаж и т. п. она собирается расти. Точка роста — это место, где сочетание факторов благоприятствует развитию предприятия. А также определить конкурентные преимущества компании — чем она будет лучше и интереснее других. Существует три основных стратегии развития бизнеса: либо компания решает стать лидером рынка по своему уникальному продукту (услуге), либо по привлекательной цене продукта, либо по своей близости к клиенту (только мы знаем, что ему нужно, говорим на его языке, разделяем его проблемы и т. п.). Главная цель любой стратегии — постоянный рост продаж в долговременной перспективе. Примером компаний, выбравших удачную стратегию развития бизнеса, можно назвать тех же иностранных автопроизводителей BMW, Shkoda, Volkswagen. Даже в условиях кризиса каждый из них поставил себе задачу работать в ноль, то есть выживать за счет предоставления услуг по автосервису. Российский автопром, к сожалению, пока не может подобным похвастаться. Помимо того что нужно выстроить стратегию, нужно еще и реализовать ее, а многие предприниматели, как правило, ограничиваются лишь первым этапом. К каждой цели стратегии нужно определить конкретное мероприятие, которое поможет ее достичь, четкие сроки его проведения и человека, который будет за это отвечать.

Охотник или фермер?
Во-вторых, необходимо оценить, насколько грамотно выстроена система продаж в компании — должен быть управляемый объем продаж, а также неприменная независимость этих продаж от личностей менеджеров, продавцов. Для того чтобы продажи не зависели от так называемых звезд коллектива, которые успешно продают, но не хотят делиться с коллегами клиентской базой, собственным опытом и наработками, руководителю нужно управлять их отношениями с клиентами. Разработать четкий алгоритм или типовой сценарий общения с клиентом общий для всех продавцов, включающий только самые эффективные технологии продаж, ввести четкие критерии оценки (конкретные показатели) работы продавцов, создать единую клиентскую базу. Только так можно не опасаться, что при увольнении менеджер по продажам уведет за собой часть постоянных клиентов. ФЕДОСЕЕВ отметил две основные стратегии продаж. «Стратегия охотника» — менеджер бегает за каждым клиентом, как за дичью, при этом тратит массу энергии и сил, а результат не всегда высокий и, самое главное, — нестабильный. ФЕДОСЕЕВ отдает предпочтение «стратегии фермера» — менеджер сидит себе спокойно на месте и возделывает поле отборных клиентов, взращивает их и прикармливает, а потом постоянно, в четко установленное время года собирает стабильный урожай. Что нужно возделывать? Нужно сегментировать клиентскую базу на типы (кто является инициатором покупки) и выбрать самый выгодный для вас сегмент клиентов, который позволит обеспечить нужный объем продаж. Затем установить с этими клиентами отношения, пройдя три обязательных этапа — привлечение, убеждение и обращение в клиенты. И, наконец, управлять этими отношениями.

Свободный денежный поток
В-третьих, нужно грамотно выстроить финансовую систему компании — иметь полную и четкую картину о ее состоянии, чтобы иметь возможность контролировать ситуацию, а также научиться быстро принимать решения, отталкиваясь от этих данных. Марина ГУЛЯЕВА назвала основные критерии (в порядке убывания по значимости), по которым можно определить эффективность финансового управления на предприятии: стоимость предприятия (свободный денежный поток, имеющийся в распоряжении), рентабельность (доходы и расходы), платежеспособность (поступления и выплаты). По мнению ГУЛЯЕВОЙ, важно выделить ключевые показатели вашего бизнеса и оперативно их контролировать. Для этого нужно вести постоянное финансовое планирование будущего, а затем эти планы сопоставлять с фактическими результатами и делать выводы. Нужно добиваться того, чтобы план равнялся факту. Итак, чтобы всегда оставаться на плаву, руководителю компании нужно: сокращать убытки, но не жизненно важные инвестиции, развивать собственную инфраструктуру и ресурсы, окупать затраты предприятия, помнить, что в кризис выживают только дальновидные компании.

Экспресс-опрос омских участников форума:
Довольны ли вы системой управления на вашем предприятии в текущей экономической ситуации?
60% опрошенных говорят, что довольны в целом, но требуются небольшие изменения, а в Новосибирске так ответили только 40% опрошенных предпринимателей.
Какие ресурсы или действия позволяют вашему предприятию мобилизоваться во время кризиса?
Подавляющее большинство ответило, что активная коммерческая политика — активизация продаж, усиление своего влияния на рынок, а 35% назвали квалифицированные кадры. Заработает или потеряет ваша компания на кризисе?
Мнения здесь поделились поровну, и всего лишь 11% сказали, что их компанию кризис не коснется.
Какой вы видите свою компанию в посткризисном пространстве?
66% сказали, что предпринимают сейчас активные действия, которые позволят компании выйти на новый уровень, и лишь 23% ответили, что сократятся масштабы деятельности их компаний.
Какими способами вы пытаетесь оптимизировать расходы в период кризиса?
30% оптимизировали процессы и пересмотрели систему управления на предприятии, 20% пересмотрели стратегический план развития, 20% сократили инвестиции и приостановили новые проекты, 15% (в Новосибирске и Томске этот процент был гораздо ниже) приостановили деятельность и заморозили все расходы.