Вадим МОРОЗОВ, председатель совета директоров ЗАО «Инновационная бизнес группа»: «По экономическим показателям наше коллекторское агентство входит в ТОП-10 по России»

14 августа пятилетний юбилей отметил холдинг ЗАО «Инновационная бизнес группа». Летом 2004 года под единым брэндом были объединены нескольких успешных консалтинговых фирм. Сегодня ЗАО «ИнБГ» предлагает клиентам комплексное решение задач в управленческой, финансовой, правовой и кадровой сферах. О перспективах развития компании, тенденциях рынка коллекторских услуг и антикризисных программах обозревателю «КВ» Оксане МИРОНОВОЙ рассказал председатель совета директоров ЗАО «ИнБГ» Вадим МОРОЗОВ.

— Вадим Владимирович, что именно пять лет назад побудило вас к созданию холдинга ЗАО «ИнБГ»?

— Все началось еще в 2001 году, когда был открыт первый офис нашего кадрового агентства. С того времени пошло развитие направлений, которые потом были объединены на общей площадке ИнБГ. В 2002 году в Омске был запущен проект «Сибирское кредитное агентство». Работа в рамках этого проекта велась в 17 филиалах по всей территории Западной Сибири. Через год началось формирование направлений «ИнБГ-брокеридж» и «ИнБГ-маркетинг». А в августе 2004 года мы пришли к решению объединить компании. Это исходило из практики работы с партнерами: получалось так, что специалисты разных направлений работали с одними и теми же клиентами, которым, конечно, удобнее было общаться с нами через «одно окно». Была утверждена организационная структура холдинга, куда на сегодня входят такие направления, как «ИнБГ-консалтинг», «ИнБГ-маркетинг», «ИнБГ-брокеридж», «ИнБГ-персонал» и «ИнБГ-право», к которому, в частности, относится подразделение, занимающееся коллекторской деятельностью.

— Какие из этих направлений сегодня развиваются динамично, а какие попали под удар кризиса?

— Наиболее серьезное снижение объемов как заказов, так и доходов произошло в двух направлениях – персонал и маркетинг. Это своеобразная традиция: когда тяжело, в первую очередь компании сокращают рекламные бюджеты, а во-вторых, начинают экономить на подборе персонала. Хотя сейчас обстановка меняется: средние и крупные компании, которые правильно используют кризисное время, очень интенсивно подбирают новые команды. Я склонен сравнивать эту тенденцию с тем, что имело место в 2001 году: тогда весьма актуальным был поиск специалистов в других регионах. Сейчас аналогичная ситуация: порой специалисты, например, из Новосибирска готовы переезжать в Омск. Хотя еще год назад динамика была обратная.

— К слову о регионах. Вы продолжаете развивать сеть представительств или кризис заморозил эти планы?

— Бизнес-план, который был запущен в 2008 году и предусматривал региональное развитие направления «ИнБГ-право», будет реализован, несмотря на кризис. Сегодня у нас работают два вида представительств: региональные дирекции и офисы. Дирекций пока три: в Красноярске, Новосибирске и Омске. Сейчас открываем четвертую — в Екатеринбурге. Серьезные консалтинговые проекты, которые курируют дирекции, требуют постоянного присутствия на местах, текущего общения с клиентами. Если говорить о региональных офисах, то их сеть в основном совпадает с существующей региональной сетью «ИнБГ-право», с нашим коллекторским направлением. Сейчас такие офисы присутствуют в 37 городах России. К концу года завершим их регистрацию и откроем дополнительно еще 6 офисов. Таким образом, общее число региональных представительств составит 43.

— Стоимость проекта можете назвать?

— За два года в развитие региональной сети мы вложили около 2 миллионов долларов. Планируем, что затраты окупятся за 24-26 месяцев. Конечно, ситуация в стране меняется, но для нас главное, что проект будет по-прежнему жизнеспособным и прибыльным. Услуга останется востребованной, как бы ни изменялся рынок.

— Конкуренция на рынке коллекторских услуг ужесточилась?

— Да, она растет. Появляется множество мелких агентств. Законодательство сегодня не запрещает любому физическому лицу выступать в качестве специалиста по сбору долгов. Поэтому многие из тех, кто сокращен из банков или вышел на пенсию, отслужив положенное время в милиции, пытаются зарабатывать подобным образом. Понятно, что перспектив у них не очень много, но они продолжают пытаться переманивать клиентов: целевая аудитория у коллекторского бизнеса достаточно узкая. Основной инструмент конкурентной борьбы для таких небольших агентств — демпинг, но он перестает работать: крупные банки сегодня начинают предъявлять все более серьезные требования к коллекторам. Их интересует прежде всего наличие региональной сети и устойчивость агентства.

— Кто ваши клиенты в сфере коллекторской деятельности?

— В первую очередь банковский сектор – кредитные учреждения, входящие в ТОР-20. В основном те, кто активно занимается потребительским кредитованием, кредитованием малого бизнеса. Второй блок клиентов – предприятия ЖКХ и энергетики, сбытовые и генерирующие компании. Есть заказы не только в Сибирском регионе. Мы ведем переговоры о сотрудничестве с крупными клиентами в этой сфере из Челябинска, Санкт-Петербурга. Наша основная целевая аудитория – те предприятия, которые оказывают большой объем услуг населению и испытывают сейчас проблемы с неплатежами.

— Насколько мне известно, вы участвовали в разработке проекта федерального закона о коллекторской деятельности…

— Да, это связано с нашей работой в Ассоциации российских банков, членами которой мы являемся с 2008 года. Я участвую в двух подкомитетах: по розничному кредитованию малого и среднего бизнеса и по коллекторской деятельности. Мы внесли два предложения в законопроект, а также выступили с инициативой о создании единой методики составления рейтинга коллекторских агентств на территории России. Те рейтинги, которые есть сегодня, мягко говоря, некорректны. Например, такой важный показатель, как эффективность деятельности коллекторской компании, зачастую просто не учитывается. В итоге в рейтинге РБК на четвертой-пятой позициях в ТОР-20 были агентства, у которых уровень эффективности в разы меньше, чем наш.

— По вашим подсчетам, вы на какой строчке этого «топа» находитесь?

— С 2008 года мы входим в десятку лучших агентств страны. Эффективность оценивается процентом от суммы кредитного портфеля, который коллекторское агентство реально возвращает. Мы работает с кредитным портфелем объемом около 2,5 миллиарда рублей, процент возврата составляет 7-8%. И это хороший процент, поскольку банки ориентированы в среднем на 4-5% возврата. Поэтому мы понимаем, что у нас объективно неплохие показатели, и официально заявили, что готовы к тому, чтобы нас оценили по объективной, всем понятной методике. Должны быть установлены общие правила игры на этом рынке. Чтобы не повторялось, например, таких ситуаций, как в начале нынешнего года, когда в федеральных СМИ прошла серия публикаций, в которых высказывались мнения относительно того, что в коллекторской сфере царит беззаконие. Наше оружие — это комплексный подход к проблеме возврата долга. Разработана методика, по которой мы обучаем наших специалистов. Плюсом является и то, что мы досконально знаем кредитную и инвестиционную работу в банках. В «ИнБГ-брокеридж» работают специалисты, которые профессионально занимаются размещением средств. В итоге в начале 2009 года мы вышли к банкам с предложениями по программам реструктуризации задолженности, чтобы не усиливать и так возросшую в связи с кризисом социальную напряженность, не давить на клиентов, а, наоборот, давать им возможность работать и развиваться, тем не менее выполняя свои финансовые обязательства.

— А в сфере консалтинга антикризисные программы разрабатываете?

— Да, мы предлагаем большой набор таких продуктов. Есть, например, программа «умного» высвобождения персонала. Это было актуально в начале года, когда повсеместно шли массовые сокращения штатов и в среде руководителей возникала тихая паника, связанная с боязнью потерять кадровый костяк, на котором держится вся деятельность предприятия. Мы показываем компаниям, как можно мобилизоваться в этих условиях, рассчитываем потенциал незадействованных внутренних резервов. Предпринимателю достаточно всего лишь немного перестроить мышление – и уже возникает некая вариативность решений. Причем мы готовы делиться подобного рода идеями с бизнес-сообществом. В частности, недавно совместно с министерством экономики Омской области запустили обучающий проект для действующих и начинающих предпринимателей в районах области, выпустили книгу «Кризис — время возможностей» — своего рода учебник для начинающего бизнесмена. Наша комплексная обучающая программа востребована во всех регионах, в которых мы ее презентовали, поэтому мы направили свои предложения в МЭРТ РФ и готовы работать по двум направлениям. Первое — это помощь тем, кто лишился работы и решил начать свой небольшой бизнес. Второе – варианты эффективных решений для малого и среднего бизнеса. Проще говоря, как можно выжить в ситуации, когда нет кредитов.

— Можете привести пример того, как помогли клиенту выйти из предбанкротного состояния?

— Примеры есть, но в консалтинге, как и в медицине, существует понятие профессиональной тайны. Мы работаем с крупными промышленными предприятиями: машиностроительными, горно-обогатительными, деревообрабатывающими. К примеру, была такая ситуация: у иностранных инвесторов одной деревообрабатывающей компании с началом кризиса возникло беспокойство. Они планировали досрочно вывести свои средства, вложенные в развитие этого производства, за рубеж. Мы провели сессию с топ-менеджерами компании, помогли им выработать программу развития, которую они затем защитили перед инвесторами и которая четко показала, что даже при изменении условий в связи с кризисом инвестиционный проект останется рентабельным. В нынешней ситуации мы советуем клиентам оставлять всю прибыль на производстве, пускать ее в оборот. Помимо сопровождения крупных предприятий мы реализуем также программы для малого бизнеса, выступаем экспертами при оценке бизнес-проектов — например, на площадках региональных бизнес-инкубаторов. Предлагаем банкам выступать экспертами по оценке бизнеса их заемщиков. Еще одна специализация — оценка перспектив предприятия, претендующего на получение инвестиций. В том числе при определенных условиях мы готовы выступать гарантами в инвестиционных проектах.

— Вы работаете с клиентами в постоянно меняющихся экономических условиях. Как вы оцениваете потенциал кризиса? Мы уже достигли «дна»?

— Пресловутого «дна», о котором все столько говорят, мы еще не достигли. Середина 2009 года – только начало, и чем быстрее мы раскачаемся и начнем-таки реальную модернизацию экономики, тем очевиднее будут тенденции и сроки выхода из кризиса. Говорить о том, что улучшения произойдут в текущем году, вряд ли стоит. Крупные производства по-прежнему не работают, строительный рынок будет стоять еще года два, безработица растет – по крайней мере, неофициальная. Выход из кризиса возможен только после того, как в полную силу заработает реальный сектор. Сейчас весьма важно, чтобы предприятия не увлеклись банкротствами просто для того, чтобы списать долги. Мы продолжаем настраивать своих клиентов на то, что все мы однозначно выживем. Просто в кризис существует один простой рецепт: нужно быть гибче, внимательнее изучать тенденции рынка, перепрофилировать свой бизнес под возникающий или изменяющийся спрос.