Сергей КОСТРИК, директор ФГУП «Омский завод подъемных машин»: «Банкротство не является эффективным способом вывода предприятий из кризиса»

В период приватизации часть промышленных предприятий акционировалась, другая осталась государственной. Водораздел проходил по степени важности того или иного завода для обороноспособностистраны. Омский завод подъемных машин (ОЗПМ) остался госпредприятием, однако госзаказа практически лишился в 1994 году, что привело к хронической незагруженности большинства его мощностей.В результате — долги по налогам перед государством, которые и послужили основанием для возбуждения процедуры банкротства в 1999 году. Если банкротство акционерного общества или ООО — дело привычное, то на оборонных предприятиях — большая редкость. Во всяком случае специалисты по антикризисному управлению утверждают, что примеры банкротства ФГУП в других регионах им неизвестны. Впрочем, на ОЗПМ банкротство в ноябре прошлого года закончилось заключением мирового соглашения. О том, как проходила процедура банкротства и какие дала результаты, «KB» решили расспросить директора ОЗПМ Сергея КОСТРИКА.

— Сергей Константинович, почему, на ваш взгляд, решили банкротить именно ОЗПМ, ведь у других омских оборонных предприятий финансовое положение ничуть не лучше?

— Я по сей день не нахожу ответа на вопрос, почему для подобного эксперимента выбрали нас. По формальным признакам наш завод, конечно, банкрот, но ведь это произошло не по нашей вине. При полной потере оборонного заказа затраты на содержание мобмощностей, налоги на имущество остались прежними. Плюс персонал, который в одночасье не уволить, а если уволить, еще в течение пяти месяцев зарплату придется выплачивать. И, соответственно, производить отчисления во внебюджетные фонды. Только по содержанию социальной сферы, котораябыла на балансе предприятия в то время, завод понес убытки около 17 млн. рублей. Необходимо нести затраты по охране предприятия, обслуживания коммуникаций и так далее. Всех необходимых затрат еще очень много.

Когда меня в 1995 году назначали директором, у завода уже были накоплены огромные долги по налогам. Долг по невыплаченной зарплате превышал 10 месяцев, а долги энергетикам составляли колоссальную по тем временам сумму — 8,5 млн. рублей.

Я прекрасно осознавал, что завод практически мертвый. И знал, на что шел. Я поставил перед собой две главные задачи: первая — сохранить промышленный и технологическийпотенциал и вторая — по возможности, сохранить квалифицированные кадры, потому, что верил, завод найдет свои ниши на рынке, освоит новую продукцию, верил в коллектив. Началась длительная борьба за выживание. Даже если бы меня не восстановили в должности руководителя, считаю, главную задачу выполнил: завод работает, объемы производства растут, зарплата выплачивается, пусть скромная, но вовремя.

— Если вспомнить недавнее прошлое, как готовилась процедура банкротства, с чего все началось?

Из-за долгов перед энергетиками две зимы 1997-98, 1988-1999 годов завод простоял без отопления и почти без электроэнергии. К весне 1999 года реализовав часть оборудования, погасили долги энергетикам и попытались развернуть производство. Но 17 мая 1999 года меня вызвали на чрезвычайную комиссию по налоговой дисциплине, на которой разбирали должников перед областным бюджетом. Заседание комиссии вел сам губернатор, я сделал доклад о положении дел на заводе, представил, как мне казалось, необходимые меры по выходу из кризиса, объяснил, что подготовлена к освоению новая продукция, но средств на ее внедрение пока не хватает. В общем, честно обо всем рассказал, надеясь на понимание и какую-то помощь от областных властей.

Но чрезвычайная комиссии признала мои доводы неубедительными и поручила территориальному агентству ФСФО подготовить консолидированный иск по признанию завода банкротом. Что и было оперативно сделано. Мы направили на имя губернатора письмо от коллектива, в котором постарались объяснить, что завод в силу объективных причин оказался в тяжелейшей ситуации. Но механизм был запущен.
То было время чехарды верховной власти. Министерства и комитеты создавались и распускались чуть не каждые полгода, соответственно менялось подчиненность завода. Наше извещение, направленное Министерству экономики, о возбуждении в отношении завода процедуры банкротства осталось без внимания. Фактически решение о возбуждении процедуры банкротства принял губернатор. Что это было? Угроза другим, полное неверие в возможность восстановления производства или проверка реакции федерального министерства, не могу сказать.

— Что вы как руководитель испытали, когда началась процедура банкротства?

— Недоумение и отсутствие логики. Почему государство само себя банкротит? Предприятие было создано для решения оборонных стратегических задач страны. В начале 90-х годов эти задачи стали неактуальными. Оборонный заказ был снят полностью. Предприятие оказалось без средств к существованию. Машиностроительный завод — сложный производственный комплекс, его невозможно в одночасье перестроить на производство другой продукции. Необходимо время и, главное, средства на новые разработки, подготовку производства и сертификацию. Многие предприятия оборонного комплекса оказались в то время в подобной ситуации. На правительственном же уровне не были приняты решения по поддержкеподобных предприятий. Это могли быть решения по льготному налогообложению, дотирование социальной сферы, чтобы предприятия могли направить средства на освоение конверсионной продукции. В довершение ко всему государство перестало рассчитываться за уже выполненные работы по госзаказу.

— Что в целом принесла заводу процедура банкротства?

— Во время банкротства были проданы четыре заводских объекта недвижимости: пионерский лагерь, строительная база, кирпичный завод, производственный корпус. Продано незавершенное строительство детского сада. Процедура позволила замораторить кредиторскую задолженность по налогам. Вырученные средства были направлены на погашение долгов по заработной плате и на пополнение оборотных средств. Закон о банкротстве позволяет наложить мораторий на кредиторскую задолженность и значительно упрощает процедуру продажи недвижимого имущества. Но ведь такие решения моно было принять правительству без всякого банкротства. И тогда завод обошелся бы без 1,5 млн. дополнительных затрат на обслуживание самого внешнего управления.

Эти 1,5 миллиона — вознаграждение внешнего управляющего и его помощников, всевозможные оценочные, консультирующие фирмы и фирмы, берущие просто 10% от проданного имущества. В моем понимании — это элементарное паразитирование на больном организме.

— Как вы оцениваете процедуры банкротства в плане оздоровления и вывода предприятий из кризиса?

— В чем я глубоко убежден, так это в том, что процедура банкротства не имеет ничего общего с выводом предприятий из кризиса. Данный механизм решает две задачи: передел собственности и обогащение управляющего и приближенных к нему фирм. Управляющие называют свою деятельность бизнесом. Бизнес — это получение возможно большего дохода от деятельности. Среди арбитражных управляющих подавляющее большинство никогда не работало в производстве. Как можно поднимать предприятие, не представляя вообще, как организовывается производственный процесс? Это равносильно тому, что меня бы направили художественным руководителем драмтеатра или дирижером симфонического оркестра.

В нашем случае внешний управляющий Олег КРАТЬКО подводил завод к конкурсному производству. Конкурсное производство — это ликвидация предприятия, причем, практически неограниченная во времени. Можно сидеть и год, и три, распродавая имущество, исправно получая 20 тысяч рублей жалования и дивиденды от продаж имущества в сумме 10%. Причем, что интересно, вознаграждение управляющих никак не связано с результатом: оздоровил ли предприятие, или распродал и закрыл, жалование одинаково, была бы соблюдена процедура. Представленный КРАТЬКО безальтернативный вариант введения предприятия в процедуру конкурсного производства был нами оспорен, и с этим согласились кредиторы. В результате 6 ноября прошлого года арбитражным судом было утверждено мировое соглашение между предприятием и конкурсными кредиторами. Внешний управляющий никак этого не желал. Поддержку нам оказали областная и городская власти.

— На чем основывается ваша уверенность, что не возникнет угроза нового банкротства? Справитесь ли с принятыми обязательствами?

— Я уже говорил о том, что практически вся кредиторская задолженность — это долги по налогам во все уровни бюджетов. Мы провели реструктуризацию данной задолженности сроком на 10 лет и 5 лет. Считаю, что обязательства серьезные, но для работающего завода выполнимые. Уверенность, кроме этого, придает намечаемая производственная программа. По лифтам есть намерение выйти на рынок Казахстана, формируется программа восстановления лифтового хозяйства Омска под руководством мэра города Евгения БЕЛОВА. Участвуем в изготовлении оборудования для строящегося метромоста. Осваиваем и новые изделия. Изготовили и приступили к испытаниям опытного агрегата для сельского хозяйства. Предполагаемый к серийному производству измельчитель-смеситель грубых и сочных кормов СГСК-18 представляет собой практически мини-кормоцех с производительностью 18 тонн кормов в час. Изделие высоко оценивается специалистами. Меня радует, что период выживания для завода закончился, теперь должно начаться развитие. Я не жалею о тех годах, которые ушли на борьбу за существование, мне придавала силы и уверенности вера и преданность заводчан, кто поверил в меня. Я знаю, что еще долго будет тяжело, трудно, но когда впереди виден свет, двигаться вперед намного легче. На заводе окончание процедуры банкротства все восприняли с энтузиазмом, морально стало гораздо легче, избавились от неясностей в дальнейшей судьбе предприятия.

— Сразу после восстановления в должности вы подверглись разбору на межведомственной комиссии по повышению заработной платы. Какие у вас ощущения?

— Выйдя из состояния клинической смерти, невозможно сразу вскочить и побежать. Нас проверили все контролирующие органы, справедливо написали справку, что зарплата на заводе низкая. За прошедшийгод мы подняли среднюю заплату по заводу почти в два раза, теперь она составляет 1 916 рублей. Я понимаю, что это мало, но приходится реально оценивать свои возможности. Радует, однако. то, что в последнее время на заводе стала появляться молодежь — это верный признак того, что у предприятия есть будущее.

— Не могу не спросить, чем занимает свободное время директор завода.

— В юности я серьезно занимался спортивной гимнастикой, достиг определенных успехов. Но в последние годы времени на хобби не хватает. Иногда выбираюсь на рыбалку, летом люблю собирать грибы. Прошлый год был грибной, вволю отвел душу. Но в основном летом все свободное время провожу на даче. Сам процесс земельного труда меня мало увлекает, хотя приятно, когда что-то вырастает. Мне больше нравится что-нибудь колотить, мастерить или, к примеру, грядки красивые сделать, облагородить участок. Дача для меня — возможность отвлечься от многочисленных забот, да и физически поработать полезно, а то ведь на службе большую часть времени проводишь в кресле за рабочим столом.



Сергей Константинович родился 23 августа 1950 года в городе Целинограде Казахской ССР. После школы поступил в Омскийполитехнический институт на факультет «Автоматизация» специальность «Автоматические установки». По распределению в феврале 1973 года попал на Омский завод подъемных машин, начал трудовой путь с должности мастера, потом работал старшим мастером, заместителем начальника цеха № 3, начальником цеха № 14. В 1982-м стал заместителем главного инженера, в 1985-м — заместителем директора по производству. В 1995 году назначен директором завода, но в конце 1999-го был отстраненот должности в связи с введением внешнего управления и назначен исполнительным директором. 29 ноября 2001 года восстановлен в должности директора ФГУП «Омский завод подъемных машин».

Награжден правительственными наградами.

Женат, трое сыновей.