Игорь МЕЛЬЧАКОВ, "Мы завершаем работу над стратегическим планом развития городской энергетики на 10 лет"

— Что вы увидели, когда пришли работать в муниципальную энергетику?

— Увидел, что в этой отрасли бережно сохранялись производственные отношения времен социализма. Каждое предприятие варилось в собственном соку, и никого, по большому счету, не интересовали проблемы отрасли и города в целом. Чтобы сократить издержки, требовалось выстроить вертикальную структуру, которая бы позволила принимать решения с точки зрения эффективности работы всех предприятий муниципальной энергетики. То есть, мы создали управляющую компанию, единую сбытовую компанию, а технологическим компаниям оставили лишь те функции, которые необходимы для выполнения их задач. Управлением, финансами и сбытом должны заниматься не инженеры, а профессионалы именно в этих областях. В принципе, ничего нового. В свое время мы по аналогичной схеме проводили реформы в Омскэнерго.

— Это улучшило ситуацию?

— Конечно. Я не могу сказать, что мы сделали все, что хотели, но уже второй год у нас нет серьезных сбоев ни по теплу, ни по электроэнергии. Уже не выходят, как раньше, из строя целые участки кабельных линий. Учитывая наш суровый климат, даже незначительные сбои в теплоснабжении могут иметь значительные социальные последствия.

— Не все муниципальные теплоисточники сегодня рентабельны...

— Это действительно так. Некоторые работают на минимальном уровне рентабельности, а некоторые вообще убыточны с теми тарифами, которые есть сегодня. Но это в какой-то степени и социальная проблема. Даже если 100 человек в отдаленном районе отапливаются от этого теплоисточника, мы не можем его закрыть. Можно, конечно, поставить индивидуальные системы отопления, но кто возьмет на себя эти затраты? В результате мы вынуждены конфликтовать с Региональной энергетической комиссией, поскольку затраты по таким социальным теплоисточникам она отказывается включать в тариф. Хотя, если смотреть непредвзято, к большой энергетике РЭК относится более лояльно. Им позволяют закладывать в тариф такие затраты, которые обоснованными тоже назвать трудно — абонплату РАО «ЕЭС России», в частности.

— Насколько вообще конкурентоспособна малая энергетика?

— Создавая ОРЭК, мы сразу рассчитывали на то, что работать придется в конкурентной среде. Но все же мы создавали предприятие почти с нуля, а региональная энергосистема прошла уже длительный путь развития. Понятно, что конкурировать с большой энергетикой нам достаточно тяжело. Хотя в некоторых сегментах ОРЭК уже готова конкурировать на равных. Например, в сбытовой деятельности. Наша компания «ОмЭСКО» в состоянии сегодня составить полноценную конкуренцию Энергосбыту АК «Омскэнерго». Видимо, этот факт смущает Омскэнерго. Отсюда, собственно говоря, все эти суды, разборки, разговоры о нахлебниках и перепродавцах. Хотя на самом деле мы ничего не перепродаем, а занимаемся сбытом электрической и тепловой энергии в рамках своего тарифа — транспортного.

— Так или иначе, но скоро сформируется региональный тепловой рынок. На ваш взгляд, теплофикация — это рентабельный бизнес?

— Окупаемый бизнес, во всяком случае. Хотя во многом он будет зависеть от того, как перераспределить тепловые мощности. В Омске они загружены далеко не полностью. То, что есть, позволяет содержать еще половину такого же города. Необходимо лишь развивать тепловые сети.

— Но кто будет оплачивать развитие омских тепловых сетей?

— В принципе, можно привлечь частных инвесторов. Это был бы самый правильный путь. Мы даже пытались это сделать, но пока не получилось. Даже крупные банки неохотно на это идут. Желание есть, но сегодня в этом бизнесе слишком высокие риски. На этом рынке бизнес-интересы слишком сильно пересекаются с социальными интересами. То есть в любом случае кто-то должен гарантировать, что население города не замерзнет зимой, что в квартирах горожан будет электроэнергия. Сегодня эту ответственность берет на себя власть, но она зачастую оказывается не слишком эффективным собственником. А бизнес умеет эффективно управлять собственностью, но не готов взять на себя социальную ответственность.

— ОРЭК готова взять на себя эту социальную ответственность?

— Мы-то готовы, но нам пока не дают. Мы сегодня имеем договорные отношения с муниципальными предприятиями. Вот если бы их передали нам в управление хотя бы лет на 40-50... Мы со своей стороны готовы взять на себя все риски, связанные с управлением этим имуществом. И тогда бы западные частные инвесторы тоже увидели, что этот бизнес функционирует по понятным им законам, то есть вложения в него могут принести им со временем определенные дивиденды. И деньги бы нашлись. Ведь привлекательность российского рынка — это явление временное. И мы рискуем остаться на обочине. А это значит, что мы не сможем проложить новые сети, которые бы позволили оптимизировать работу даже имеющихся тепловых мощностей. Старые и нерентабельные котельные закрыть, а на их месте построить новые — более рентабельные. Например, такие, как модульная мини-котельная, которая строится сегодня на Московке. Это пилотный проект локального теплоисточника небольшой мощности, который работает на газе. Он будет снабжать теплом всего 11 домов.

— Но мировой опыт говорит, что зачастую централизованное теплоснабжение выгоднее локального...

— Мы посмотрим и подсчитаем все плюсы и минусы, когда котельная на Московке начнет работать. Мнений на этот счет много, и они весьма противоречивые. С нуля, как мне кажется, более выгодны модульные котельные. Но если сети и теплоисточники уже есть, то забывать о них не стоит. В общем, нужно смотреть омский тепловой рынок в целом и решать индивидуально в каждом конкретном случае. Есть в Омске отдаленные районы, где невозможно обойтись без локальных теплоисточников. Есть котельные, где производство тепловой энергии обходится дешевле, чем на некоторых станциях Омскэнерго. Значит, такие котельные можно загрузить на полную мощность. Вообще, сейчас идут переговоры о создании единой тепловой компании, совместно с Омскэнерго. Там можно было бы объединить сети Теплокоммунэнерго с сетями Омскэнерго. И если Омскэнерго пожелает, в единую компанию можно было бы вписать непрофильные активы — Кировскую котельную и ТЭЦ-2. Мы понимаем, что оптимизация всех процессов на тепловом рынке возможна лишь при наличии такой совместной тепловой компании. И тогда на самом деле можно было бы закрыть ряд нерентабельных муниципальных теплоисточников. В общем, объединенная тепловая компания — это актуально. А конфигурацию и участие сторон можно и нужно обсуждать. Я уверен, что договориться можно с любым человеком.

— А если представить себе на минуту, что ОРЭК — это частная компания, которая работает на тепловом рынке, то какая бы у нее была рыночная капитализация?

— Это большой город и перспективы развития теплового рынка довольно неплохие. В общем, если бы мы реально управляли муниципальным имуществом, то капитализация такой акционерной компании могла бы составить несколько миллиардов рублей. Впрочем, смотря как оценивать. Если оценивать как бизнес, то в долгосрочной перспективе эта сумма была бы на порядок выше, сопоставима с капитализацией любого из бизнесов реструктуризированных компаний РАО ЕЭС.. Следующему поколению, которое придет за нами, будет чем заниматься.

— А какую часть пути вы уже прошли?

— В лучшем случае одну десятую. Но и мы еще не исчерпали свой потенциал. У нас есть понимание того, что нужно делать. Основное назначение ОРЭК — это формирование стратегии. Сегодня мы завершаем работу над стратегическим планом развития городской энергетики на 10 лет. Конечно, много внешних факторов, которые не всегда можно учесть. Мы пытаемся оценивать и минимизировать риски, но недопонимание все же есть. И недопонимание в том числе самих принципов ведения бизнеса.
На сегодня мы уже много сделали, есть достаточно профессиональная команда топ-менеджеров, доказавших своей деятельностью правильность принимаемых решений. Благодаряпостроенному в соответствии с передовыми методиками бизнес-планированию и бюджетированию, мы добились положительных результатов. Выполняется комплекс мероприятий по внедрению энергосберегающих технологий, экономии топливно-энергетических ресурсов. Проведена реорганизация структурных подразделений предприятий. Ведется четкий контроль рационального использования финансовых и материальных ресурсов.

— Не могу не заметить, что ОАО «Российские коммунальные системы» занимается сегодня ровно тем же самым, о чем вы только что говорили...

— Это действительно так. Мы свои идеи не скрывали, публично презентовали их на разных уровнях. Даже передавали их в Омскэнерго с целью консолидации усилий в области развития местной энергетики. Видимо, в РАО правильно оценили, хорошо взвесили и часть этих идей пытаются сегодня реализовать. Заметьте, у них примерно та же пропорция охвата в масштабах всей страны, то же соотношение понимания и непонимания, как и у нас на местном уровне. Правда, ресурсами они обладают несколько большими, чем мы. А глобальная идея РАО — это получение муниципальных электрических сетей, которые доходят до потребителя. Чтобы добраться до них, они готовы использовать любую разменную монету. В том числе и коммунальную.

— А есть ли разница для рядового потребителя, кто ему будет предоставлять им услугу?


Скорей всего, разницы действительно нет. Лишь бы услуга предоставлялась качественная. Но никто и не просчитывал все риски. Если разобраться, сегодня РАО заходит лишь в те регионы, где бизнес не готов взять на себя социальную ответственность. Омский бизнес, повторюсь, к этой ответственности готов. Так что, думаю, в своем регионе мы справимся своими силами.

— Как успеваете воспитывать трех сыновей при таком напряженном графике работы?

— Я стараюсь распределять свое время, чтобы его хватало на все. Конечно, прихожу домой поздно и воспитательный процесс как таковой уже не получается. Стараюсь использовать любую свободную минуту, чтобы поговорить, обменяться мнениями. Понятно, что мнения наши не всегда совпадают. Это естественное состояние для молодых людей, когда им кажется, что старшее поколение безнадежно устарело, а они находятся на самом пике развития. И это, в принципе, нормально.

— Мне почему-то кажется, что вы находите время и для занятий спортом.

— Я вообще предпочитаю активный отдых и спорту, естественно уделяю достаточно много внимания. Иначе потом будет все неинтересно. Отсутствие физической гармонии сказывается и на работоспособности. Так что вечерами всегда выкраиваю время, чтобы поиграть в теннис. Увлекаюсь горными лыжами. Первый раз попробовал, когда был четыре года назад с друзьями в Альпах, а теперь даже не раздумываю о том, где провести отпуск. Пляжи не привлекают. Только Альпы. Там другие горы и даже снег другой. Ничто не сможет обеспечить такой приток адреналина в кровь за такое короткое время. А если еще и техникой начинаешь овладевать, то вообще максимум удовольствия, как собственно и в любом деле.
Игорь Валерьевич родился 2 августа 1962 года в городе Целинограде (сегодня это Астана). Родители в силу своей профессии часто переезжали, поэтому учиться пришлось в различных школах Казахстана. Окончил 10 классов в Целинограде и поступил в Омский политехнический институт на радиотехнический факультет.

Получив специальность конструктора-технолога радиоэлектронной аппаратуры, в 1984 году пришел по распределению на электромеханический завод (сейчас ОАО «Сибирские приборы и системы»). Начинал мастером в цехе, затем был назначен старшим мастером, начальником участка, заместителем начальника цеха по производству.

В 1989 году уволился с завода и занялся организацией собственного бизнеса. Начинал со строительного кооператива, потом переключился на посредническую деятельность. Через несколько лет масштабы бизнеса значительно выросли. Предприятие стало активно заниматься производством — первичной переработкой кожи, которую затем поставляли предприятиям Индии, Швеции, Нидерландов, США, Кореи. Занимался организацией денежных потоков.

В 1996 году перешел на работу в Финэнерго — заместителем директора по финансам. Был непосредственным участником структурной перестройки финансовой службы АК «Омскэнерго». Заочно получил второе высшее образование — окончил МГИМО по специальности «Экономика и финансы». С 1998-го по 2001 работал заместителем генерального директора АК «Омскэнерго» по финансам. В 2001 году принял предложение перейти в Омскую региональную энергетическую компанию, где в должности финансового директора работает до настоящего времени.

Проходит подготовку по программе МВА в Академии народного хозяйства им. Плеханова по специальности «Корпоративное управление».

Женат. Старшему сыну 18, среднему 17 лет, а самому младшему сыну недавно исполнилось 3 года. Старший сын — студент факультета бизнеса.