Дмитрий ШАДРИН, "Производители должны закладывать в инвестиционный проект статью расходов на сети"

— Дмитрий, как получилось, что после окончания университета вы решили заняться торговлей? В принципе, высшее экономическое образование давало вам возможность окунуться в другую сферу.

— Еще будучи студентом третьего курса мы с моим другом Виктором ШКУРЕНКО подались в коммерцию. В те годы торговлей занимались все. Торговали всем, начиная от жевательной резинки, заканчивая нефтью. Мы в этом омуте с другом тоже достаточно удачно плавали. В 1992 году нами было создано АОЗТ «Эридан», которое также занималось торговлей. Сначала мы продавали все подряд. Но в период с 1992-го по 1995 год торговый бизнес начал структурироваться. Постепенно люди начали завоевывать какие-то ниши: в нефтетрейдеры выделились те, кто имел доступ, это тогда было очень важно, кто-то остановился на торговле техникой. «Эридан» выбрал продукты питания. В период с 96-го по 1998 год мы успели достаточно хорошо поиграть на фондовом рынке и прилично на этом заработать. Деньги надо было куда-то вкладывать. На тот момент нам очень удачно подвернулся проект Wrigley. Так «Эридан» стал первым официальными дистрибьютором компании Wrigley в Омске. Можно сказать, мы стали пионерами дистрибьюционного бизнеса в нашем городе.

Работа с Wrigley научила нас технологиям прямых доставок товара, обеспечения большого количества клиентов, а их у нас на тот момент было столько, сколько в городе было торговых предприятий, способных реализовывать жевательную резинку. Но одной жевательной резинкой мы торговали не долго. Это сейчас зайти на рынок с какой-то дистрибьюцией очень сложно. Все стоящие контракты расписаны, а в магазинах очередь из торговых представителей. А на тот момент это было поле непаханное. И на костяк, который мы создали в течение года, стали наслаиваться другие контракты. Так мы стали дистрибьюционной компанией (до середины 1998 года «Эридан», а с середины1998 года компания «Соверен» — ред.), у которой сегодня подписаны контракты с такими производителями, как «Ригли», «Данон», «Пепси-Кола», «Вимм-Билль-Данн», «Сибирский берег» (сухарики «Кириешки»), «Нижегородский масложировой комбинат», «Сладко», «Юнелевер», ЭКЗ «Лебедянский» (соки «Я», «Фруктовый сад») и т.д. Сегодня по количеству заключенных контрактов мы являемся лидерами на оптовом продовольственном рынке, а по оборотам выходим в ведущую тройку.

— Когда возникла идея заняться розничной торговлей?

— Занимаясь обеспечением магазинов, мы сочли этот бизнес очень привлекательным. Как оптовики, мы брали на себя транспортные расходы, расходы по браку, по транспортировке, по доставке, на содержание штата экспедиторов, сборщиков заявок. С учетом всех этих затрат мы делали наценку на закупочную цену от 7 и, местами, до 30 процентов. Из этой маржи и вычитались все наши издержки. Владельцы розничных точек делали на привезенный нами товар наценку еще 25%. Это сейчас наценка регулируется, идет нормальное ценообразование. А тогда абсолютно на все была наценка 25%. Если честно, то мы просто позавидовали магазинам. Два года у нас зрела идея создания продовольственной сети. К 2001 году мы созрели.

— На тот момент опыта создания сетевого ритейла в Омске еще не было. Вы привлекали каких-то специалистов извне?

— Все делалось собственными силами. Прочитали массу литературы, прошерстили весь Интернет. Очень помогло экономическое образование. Заданные нами тогда параметры по вложениям, по отдаче почти совпали. Мы ошиблись на 10%. То есть доведение объекта до завершения строительства, доведение его до точки окупаемости и собственно окупаемость — все это обошлось нам на 10% дороже и дольше, чем мы рассчитывали. Мы учились на собственных ошибках. Сейчас, точно могу сказать, мы умеем планировать и исполнять поставленные планы.

— Какие планы у вас по дальнейшему освоению рынка?

— Сегодня у нас восемь магазинов, еще два строятся — оба откроются осенью. Возможно, к концу года сеть будет состоять из 13 магазинов.

— Одно из возможных мест появления «Нашего магазина» в торговом комплексе «Айсберг»?

— Переговоры с владельцами супермаркета «День и ночь», который расположен в «Айсберге», у нас уже давно закончились. Нам не удалось получить эту точку. Хозяева «Дня и ночи» либо предпочли другого преемника, либо оставили супермаркет за собою, на сегодня я этого не знаю. Но скажу, что мы не теряем надежды получить этот магазин. Кроме того, ведем переговоры с владельцами других торговых точек. Пока не буду говорить, с кем. Скажу только, что одни переговоры близки к завершению.

— Имея одновременно оптовое звено и розничное и являясь дистрибьюторами ряда крупных компаний, вы ощущаете с их стороны давление?

— Давления нет, есть предложение купить за такую-то сумму присутствие на наших полках наших магазинов. Бывали случаи, когда компании — поставщики по инерции воспринимали сеть супермаркетов и оптовую торговлю как одно целое. Уверяю вас, это совершенно разные структуры. С отдельными финансами, технологией, логистикой, персоналом. Есть масса примеров, когда на стеллажах «Наших магазинов» имеют преимущество товары от поставщиков, являющихся конкурентами нашего оптового звена, так как они предложили лучшие условия, и, я бы так сказал, лояльность покупателей супермаркетов мне важнее, чем прибыль оптового подразделения!

— Сегодня кроме омских ритейлеров на нашем рынке появилась питерская сеть «Пятерочка». Один из конфликтов, связанны с «Пятерочкой», — исчезновение, в частности, из сети «Наш магазин» продукции под ТМ «Дарина». Можно прокомментировать ситуацию?

— У нас нет конфликта с «Дариной». Сегодня происходят обычные конкурентные процессы, примеров которых в Омске я приведу много. Например, банк обслуживает фирму, а другая фирма, ее конкурент, обходит этот банк за три версты, хотя услуги и расценки этого банка гораздо качественнее и выгоднее. Это нормальный процесс. Я бы не хотел развития в Омске такого конкурента, как «Пятерочка», кое-что делаю, чтобы этого не произошло.

— Как вообще строится работа с производителями? Сколько стоит, чтобы попасть на полки «Нашего магазина»?

— Ничего особенно сложного нет. Откуда возникло вообще, возможно, осуждаемое, в первую очередь поставщиками, желание у сетей или крупных магазинов брать деньги за вход? Если бы магазины были в несколько раз больше, а полки резиновые, то была бы другая проблема — нам нужно было бы эти полки чем-то заполнить, и мы бы сами платили деньги поставщикам, чтобы они привезли нам ту или иную продукцию. Но у нас ситуация обратная.

Есть определенная, просчитываемая структура реализации. Например, закуски к пиву, которых огромное количество. Их доля в продажах магазина всего 1,6%. Соответственно, место из общей выкладки они должны занимать на полках 1,6%, ну, может быть, чуть больше. Лидеру по объему продаж на полке отдается предпочтение. Это — правило мерчендайзинга. Таким образом мы проявляем лояльность к своем покупателю. К примеру, появляется какой-то новый продукт. А потом еще и еще. Мы не можем поставить всю новую продукцию. Кто-то начинает предлагать деньги. Что, отказываться? Получается своеобразный тендер, который устраивают между собой сами же производители.

Мне как продавцу по большому счету все равно. Но раз их так много, я поставлю того, кто мне больше заплатит. И платят не только производители сухариков, а производители любого мало раскрученного товара. Нам невыгодно торговать неизвестной продукцией. Если его производители хотят быть представленными в торговых сетях, они должны включать в свои инвестиционные проекты расходы на сети.

Хотя в Омске эти процессы только начинаются. Все это есть в мелких масштабах, потому как сети мы еще мелкие.

— Насколько известно, холдинг — это не только оптовая и розничная торговля. Что еще?

— Мы являемся владельцами бани «Экстрим». В планах, проект находится в разработке, строительство оздоровительного комплекса на Левом берегу. В него помимо бани будет входить закрытый аквапарк, работающий круглогодично. Но этот проект осуществится в следующем году. В ближайших планах, а если быть точным, к октябрю мы планируем открытие современного фитнес-центра «Park-fitness», который расположится на площади 1 800 квадратных метров. На 400 квадратных метрах разместится тренажерный зал. Оборудование для него уже закуплено. Будут залы аэробики, хореографии, единоборств, индивидуальных тренировок. Кроме того, у нас в планах разместить тут же детский центр. Кстати, детское направление в центре будет выделено. Можно будет не быть членом фитнес-клуба, а просто привозить ребенка и отдавать его на обучение в наш детский центр. Здесь будут детские группы по разным методикам обучения — некий симбиоз системы Монтессори и традиционных образовательных программ.

Я люблю возиться с детьми и постараюсь придумать и воплотить такие программы, которые будут интересны детям всех возрастов.

— А работа по стольким направлениям оставляет у вас время на отдых, на своего ребенка?

— В рабочие дни вообще времени не остается на отдых. Семья поэтому немного возмущается. Но в выходные я стараюсь забыть про работу. Не всегда удается, правда. Как отдыхаю? Люблю выезды на природу. Причем в последнее время я заметил, что мне меньше нравится бывать в каких-то дорогих местах, за границей. Я предпочитаю на резиновой лодке, на каком-нибудь озерце просто посидеть с удочкой. Перезагрузка — полная. А вообще я считаю, что самый хороший отдых и для души, и для тела — это, скорее всего, ничего не делая связанного с работой, общаться с друзьями. Да, понимаю, смена занятий, спорт — хорошо. Но когда после той же игры в теннис собрались с друзьями в бане с кружкой — это самое классное завершение.


Дмитрий Юрьевич родился 3 августа 1972 года в Омске. В 1989 году после окончания школы № 14 поступил в Омский государственный университет на экономический факультет. В 1994 году окончил вуз по специальности «Управление производством». Еще учась на 3 курсе университета, вместе с компаньоном занялся коммерцией. В 1992 году они зарегистрировали АОЗТ «Эридан», которое занималось торговлей различными товарами народного потребления. В 1996 году компания «Эридан» стала официальным дистрибьютором в Омске американской фирмы Wrigley (производитель жевательной резинки). В 1998 году с компаньоном зарегистрировал ООО «ТД Соверен» (ЧП ШКУРЕНКО В.В.), специализирующийся на дистрибьюторской деятельности продуктов питания. В 2001 году под его руководством была создана сеть супермаркетов «Наш магазин».

Женат. Воспитывает сына.