Подвиг Мюнхгаузена

Когда бизнес уже успешен и достаточно стабилен, такая простая, казалось бы, задача передачи управления новому генеральному вдруг превращается в неразрешимую и начинает напоминать попытки множества наших сограждан «начать учить английский прямо завтра».
В чем же дело? Почему так трудно вывести из бизнеса всего-навсего одного человека — себя?
И что делать, остаться? Но и это непросто. Делать все время одно и то же скучно. Чувствовать себя надсмотрщиком над умными вроде бы людьми — противно. Но как только пытаешься отойти в сторону — получаешь зримые подтверждения того, что незаменимые все же существуют — и это ты сам.
Попробуем выделить основные задачи, которые необходимо решить для того, чтобы добиться желаемого: высвободить собственника из управления компанией.
Управляемость
Едва ли не основное, чего опасается собственник, уходя, — это снижение управляемости компании. Что означает снижение управляемости целой системы при замене в ней всего одного человека? Только одно: механизмы, использовавшиеся ушедшим, не стали организационными механизмами воздействия, а так и остались средствами личного управления, присущими данному человеку. То есть управление системой все еще остается искусством отдельно взятого менеджера. Человек, «поднявший с нуля» компанию, как правило, привык специализироваться на управлении в стиле ежедневных гениальных инноваций и инициирования сотрудников на продуктивную и скоординированную работу, он по натуре лидер, креатор, предприниматель, а покинуть бизнес пытается, когда тот вошел в стадию стабилизации и требует формирования совершенно противоположных по смыслу процедур: формализации, перманентного переструктурирования системы без нарушения основных процессов, интеграции регламентов и документации в единый комплекс и т.п.
Система управления должна обеспечивать тех, кто зарабатывает деньги, информацией, необходимой для работы, а также рамками и шаблонами для всех основных принимаемых решений.
Прозрачность для собственника
Многие проходили через мучительное осознание того, что даже самый близкий родственник в качестве «хозяйского глаза» ничего не значит, если не располагает несколькими источниками объективной и нужной именно вам информации и не поставляет ее вам вовремя. И традиционные механизмы отчетности здесь важно дополнить: а) несколькими каналами независимого контроля; б) механизмом принудительного оповещения о ситуациях неисполнения наиболее важных регламентов сразу, а не в ходе «посмертного» контроля по результатам года; в) выделением хотя бы одного сотрудника для исполнения контрольно-аналитических функций с личным подчинением собственнику и никому. На самом деле в компании со штатом в несколько сотен человек должна быть группа таких сотрудников, так как для них есть отдельная работа по поддержанию собственно управления, но об этом ниже.
Реализация предпринимательского дара
Не менее сложной является проблема разделения механизмов, зарабатывающих деньги на том, что уже построено, и проектов развития. Как сделать так, чтобы творческие порывы не рушили упорно выстраиваемые менеджментом планы, не дезорганизовывали текущие процессы ни внезапными поворотами на 180(, ни переброской ключевых менеджеров на «новые задачи»? Здесь необходимо:
а) функционально разделить зарабатывающую систему и проекты развития — ими не могут руководить одни и те же люди;
б) ресурсы основного производства и проектной команды должны быть взаимно защищены от нецелевого использования и смешения функций;
в) жестко на процедурном уровне соблюдать проектную дисциплину: в частности, в обязательном порядке до начала проекта выделять ресурсы (в первую очередь кадровые) для ведения новых проектов. Необходимо зафиксировать, какой персонал, в каких объемах и кто может привлекать для работы по новым направлениям, и что именно должен сделать исполнитель, если вопреки такому решению от него требуют, не прекращая основной работы, выполнить еще «вот это маленькое задание».
Выполнение функций контактов в среде партнеров и «большой внешней среды»
Вот это зачастую самое удачное амплуа для «уходящего» собственника. Для российского бизнеса стало уже привычным, что перед пресс-конференцией по поводу крупного события в жизни компании первое лицо готовит к выступлению целая команда PR-консультантов и медиатренеров. Но почему-то мало кому приходит в голову, что перед обычной деловой встречей тщательный подбор данных о партнерах и их бизнесах, прогноз их позиций, разработка и предварительный просчет возможных взаимных интересов и предложений, поставленные на поток, с последовательным досьированием всей карты интересов первых лиц компаний-партнеров и их собственников — зачастую куда более важный и наиболее перспективный механизм управления будущим компании, ее продвижением в конкурентной среде. С момента, когда такая подготовка приобретает черты регулярной деятельности, собственник со временем может быть заменен на специалиста — регулярные механизмы становятся важнее.
Вывод костяка старой команды в новый проект
Вы никогда этого не видели? Когда уже есть накатанное взаимопонимание, чувство локтя и понятны пределы возможностей каждого. Однако вскоре становится ясно, что:
а) на старом месте они уже не работают, хотя еще и не замещены новыми сотрудниками (попробуйте поменять в одночасье команду, складывавшуюся несколько лет);
б) новое место предъявляет совершенно другие требования — ко всем вместе и каждому по отдельности.
Да еще и работать нужно на одном только новом проекте — «как 7 лет назад», т.е. «от котлована и до результата». Неустоявшийся процесс тем и хорош, что у вас появляется редкая возможность обогнать конкурентов, взять скоростью, упорством, а иногда и самоотверженностью. Но: заместители не подготовлены, поиск новых руководителей начинается только тогда, когда двое-трое героев из старой гвардии начисто проваливают очередное задание.
Обеспечение связности и системности изменений и управления
Вы можете выйти, если переложили свои функции на систему, следовательно, ее придется создавать. Ведь «второго такого же, как Вы» все равно не найти, ведь тогда он тоже окажется собственником — а вам это надо? Система предполагает, что управленческие решения принимаются своевременно обоснованно.
Вы должны разделить собственные творческие порывы и приносящий постоянный доход стабилизированный механизм зарабатывания текущих денег. Только вы можете отследить, чтобы еще до того, как вы уведете за собой кого-либо из «старичков», на его место уже был введен новый менеджер, а сам ваш избранник (или избранники) осознавали, что наступающее светлое будущее чревато резким повышением интенсивности работы, по крайней мере на много месяцев, а то и лет. Но все эти решения, изменения и задачи должны решаться связно и управляемо. Очевидно, что один человек не может в принципе качественно спланировать и решить все эти задачи. Появляется необходимость в специальной группе, которая будет заниматься только отладкой и поддержанием собственно управления.
В заключение хочется отметить, что есть еще одна выгода в построении качественной системы управления: пройдя этот путь один раз, попробовав, как на практике работают независимые механизмы самовоспроизводства и саморегуляции управления. И неважно, станете ли вы отстраивать на новом месте систему опять сами или позовете тех, кто в прошлой компании уже научился обходиться без вас (а опыт показывает, что группы поддержки управления весьма свободно адаптируются в новых проектах), но вы получите возможность наконец-то заниматься тем, для чего нет регламента и не может быть лучшего правила, чем отсутствие правил — сотворением систем.

Андрей ХОЛОПОВ, г. Москва