Николай БЕЗДЕНЕЖНЫХ, генеральный директор группы предприятий "Николь": "Нам требуются управленцы с высоким уровнем критичности..."

— Николай Владимирович, может, не нужны компаниям управленческие концепции, а нужен просто грамотный управленец?

— Дело в том, что наш опыт и опыт других предприятий показывает, что найти таких универсальных людей довольно сложно. Именно поэтому мы пошли по другому пути. Прежде всего мы проанализировали функционал руководителя и выделили в нем несколько основных аспектов, с которыми сталкивается любой управленец. Любой руководитель, во-первых, работает с людьми — управляет действиями подчиненных. Во-вторых, он работает с информацией — управляет информационными потоками, возникающими в процессе решения производственных задач. В-третьих, решает эти задачи. Причем, процесс решения задач мы тоже проанализировали и условно разделили на два основных аспекта. Первый — это поиск признаков проблемы. Второй — это постановка задачи, которая решит выявленную проблему, и само ее решение. До того как решить задачу, руководитель должен сначала ее поставить перед собой и подчиненными. А чтобы поставить задачу, нужно, как мы считаем, сначала увидеть саму проблему. И в производственном процессе обязательно есть такая информации, которая указывает на то, что работа выстроена неэффективно.

— Нужно только уметь ее получать...

— Именно в этом и заключается суть нашей концепции. Раньше мы искали управленцев, умеющих решать задачи, работать с людьми и с информацией. А такому аспекту, как поиск признаков проблем, мы практически не уделяли внимания. В результате работа как-то шла, но существенного движения вперед не происходило. И причина, как мы поняли, именно в том, что у нас не было людей, умеющих увидеть проблемы и обладающих качеством, которое мы называем критичностью. Что такое критичность? Это способностью оценивать явления или происходящие процессы исходя из здравого смысла. И теперь при назначении на работу руководителей всех уровней мы делаем акцент именно на критичности.

— Критичность для управленца важнее профессиональных навыков?

— Мы считает, что важнее. Пусть он не будет специалистом в какой-то конкретной области. Главное, чтобы он мог увидеть признаки проблемы, определить узкое место. А помогать руководителю в решении задач может специальная служба. Именно такую службу мы и создали у себя в группе предприятий — отдел решения сложных вопросов. Если человек критичный и ответственный и чего-то не знает, то обязательно научится. А если не поймет с первого раза, то всегда придет и переспросит.

— А если требуются специфические навыки? Знание маркетинга, например?

— Чтобы управлять работой отдела маркетинга, совсем не обязательно быть при этом маркетологом. Конечно, руководитель должен понимать, какие задачи стоят перед его отделом. Но совсем не обязательно, чтобы он был при этом профессионалом в маркетинге. Пусть он лучше управляет, а маркетингом должны заниматься его подчиненные.

— Тем не менее, как мне кажется, одной критичности управленцу недостаточно...

— Определенные требования у нас, конечно, есть. Управленец, по нашему мнению, помимо критичности должен обладать, как минимум, пятью качествами. Он должен быть ответственным, обучаемым, порядочным и иметь склонность к сфере, в которой он руководит — не обязательно быть в ней специалистом, но нужно быть способным в ней разобраться. Такие навыки очень трудно развить у сформировавшегося человека. Они уже должны быть, причем на нормальном уровне. Ну а нехватку остальных навыков, необходимых в работе руководителя, мы помогаем восполнить.

— Каким образом? Обучаете дополнительно?

— Если говорить, например, о навыках работы с людьми, то у нас есть собственные наработки в этой области, и они достаточно эффективны. Работе с информацией тоже можно научить. В компании есть и собственные технологии работы с информацией, руководствуясь которыми руководители могут быстро компенсировать отсутствие навыков в этой сфере. Технологии понятны, освоить их не трудно, поскольку они составлены как пошаговые инструкции. Так что в каком-то дополнительном обучении необходимости нет. Управленец, принятый на работу в нашу компанию, сразу начинает работать эффективно. А если он не может на данном этапе принять качественное управленческое решение, то эти полномочия делегируются в специальную службу, о которой я уже говорил, — в тот самый отдел решения сложных вопросов.

— И каковы результаты? Прибыль уже выросла?

— Результаты даже превзошли все наши ожидания. Ситуация в целом по компании значительно улучшилась. Причем всего за три месяца. Существенно улучшилась и производственная дисциплина. Теперь у нас все процессы контролируются управленцами, которые нацелены на то, чтобы смотреть на свою работу критично. Мы выявили массу проблем, которые при прежних руководителях даже не поднимались. А где-то мы их видели, но только как верхушку айсберга. Так что все управленческие решения теперь принимают только в интересах компании. То есть к нам пришли люди принципиальные, которые понимают, что они не друзья-товарищи для своих подчиненных. Что касается финансовых результатов, отследить их пока трудно. Прошло очень немного времени. Но они будут. Я даже не сомневаюсь.

— А как найти человека, обладающего необходимым уровнем критичности?

— Как правило, такие люди себя очень быстро проявляют в работе. Тест на самом деле простой. Нужно взять любой участок — склад, отдел маркетинга и так далее — и поставить туда человека всего на один день. И задача у него должна быть локальная. Пусть он просто посмотрит в течение дня на работу подразделения и расскажет, что ему там не понравилось. И сразу все будет понятно. Критичный человек скажет, как правило, что все плохо и так работать дальше нельзя. Люди, которых мы приняли недавно на позиции управленцев высшего звена, первые два месяца хватались за голову и говорили о том, что в компании надо все менять. И это хорошо. Если убеждать себя в том, что мы все хорошие, что у нас все замечательно и есть у нас профессиональный и дружный коллектив, только нам постоянно мешают какие-то внешние факторы и неблагоприятная ситуация, то никакого развития точно не будет.

— Ваша концепция верна для всех компаний?

— Вполне допускаю, что управлять небольшим творческим коллективом можно иначе. Но большое предприятие, где вся работа строится на взаимном интересе, вряд ли может делать ставку только на энтузиазм со стороны работников. И мы сегодня заинтересованы в людях, которые заинтересованы в нашей компании. В тех, которые понимают, что они сильны в чем-то одном, а мы им поможем стать сильнее в другом, и все вместе добьемся успеха. Хотя лучше всего, конечно, если все сотрудники по-настоящему любят свою компанию. Но мы понимаем, что любовь сотрудников надо заслужить, и мы усиленно работаем над этим. Например, буквально недавно запустили жилищную и автомобильную программы — предоставляем ценным сотрудникам жилье, а также помогаем в приобретении автомобилей. В перспективе планируем помогать не в аренде, а в приобретении жилья.

— Ваша концепция звучит почти как ноу-хау. А подобный опыт уже был или вы идете первыми?

— Конечно, мы в этом вопросе не пионеры. На самом деле есть уже определенный опыт на Западе. Правда, там своя профессиональная культура, и нам пришлось адаптировать этот опыт с учетом российских реалий. Ведь то, о чем мы сейчас говорим, считается на Западе само собой разумеющимся. В том числе из-за высокой конкуренции на рынке труда. Если вы не отдаетесь без остатка своему делу и компании, на которую работаете, то не будете нужны никому. В России же ситуация пока иная.

— А вакансии в группе компаний «Николь» еще есть?

— Есть. Причем люди нам нужны на разные уровни. Больше всего, конечно, на уровень руководителей среднего звена — начальников отделов, поскольку позиции высшего уровня в основном заполнены. Но в принципе у нас и новые вакансии постоянно открываются. Так что мы готовы выслушать всех, кто чувствует в себе силы руководить людьми. Даже если у человека нет руководящего опыта или опыта в конкретной сфере, но он принципиален и будет ставить в своей работе интересы компании на первое место, мы готовы дать ему попробовать. Но нам нужны не только руководители. Также нам нужны люди, которые способны решать управленческие задачи в широком понимании. То есть люди, которые могут проанализировать любую управленческую ситуацию, собрать всю необходимую информацию и принять оптимальное для компании решение.

— Можете привести примеры задач, которыми занимаются такие люди?

— Задачи очень разные. Например, принять решение о развитии складского комплекса — где, когда и какие склады строить, как распределить между ними товар.

— И как примерно решается такая задача? Может ли решить ее человек, который никогда раньше не занимался складами?

— Конечно может. Главное — понять, какие параметры учитывать. В данной задаче нужно учитывать следующее: возможные участки под склады, динамику потребности в складах, скрупна оценить логистические потоки (для того, чтобы правильно распределить товар). Потом нужно оптимизировать решение по всем этим параметрам, поняв, в каком случае совокупная стоимость решения для компании будет меньше. То есть задачи решаются не знаниями о логистике, стоительстве и складах, а простой логикой и здравым смыслом.

— Но все-таки человек с улицы не может прийти и решить такую задачу.

— Конечно, прямо сразу решить любую задачу человек не сможет. Ему нужно, во-первых, понять наш подход к решению, уровень точности, который от него ждут, ну а во-вторых, получить «исходные данные» для решения. Я лично на первых порах помогаю людям. Они всегда могут записаться ко мне по поводу решения любой задачи, высказать свои мысли, обсудить со мной. Именно так решения получаются эффективными. Причем мы готовы рассматривать разные формы сотрудничества с людьми, которые решают управленческие задачи. Это может быть постоянная работа, а может быть просто работа по решению отдельных задач.

— То есть начальники-администраторы и решатели задач вместе управляют компанией?

— В целом да, но есть еще третья категория, которая нам очень нужна, высококлассные консультанты в ключевых областях — в коммерции и маркетинге, в сфере ИТ, в сфере HR и в финансовой сфере. Нам нужны люди, которые помогут нам построить стратегию работы в этих сферах. То есть не текущая работа, а выбор направления. Например, наша коммерческая стратегия, концепция информатизации предприятия, концепция развития корпоративной культуры, концепция учетной политики. Здесь мы хотим видеть высокооплачиваемых специалистов, либо компании, которые помогут нам спроектировать работу.

— То есть работа для них — на проектной основе?

— Можно сказать и так. Мы готовы заплатить большие деньги за разработку крупного и сложного проекта. А реализовывать его мы можем и своими силами.