Брайан ТРЕЙСИ Искусственный отбор: 21 способ решения кадрового вопроса

Вот, к примеру, как рекомендует автор решать с потенциальным или только что принятым работником животрепещущий вопрос о зарплате, сформулировав правило № 11: «Не стесняйтесь обсуждать зарплату».

«Как правило, большинство людей, обсуждая будущую зарплату, ориентируются на две цифры. Первая — идеальный вариант того, сколько хотелось бы получать; как правило, здесь речь идет о сумме, намного превышающей размер зарплаты на предыдущем месте работы. Вторая, более реалистическая цифра — деньги, которые человек рассчитывает получить на самом деле; это сумма, которая бы его удовлетворила. Ваша задача — нащупать эту вторую цифру.

Важная часть „зарплатного проекта“ — премии и иные поощрения. Часто бывает, что медицинская страховка с выгодными условиями будет более привлекательным обстоятельством для семейного человека, нежели высокий оклад. Небольшую стартовую зарплату могут оттенить гибкий график работы, наличие служебного автомобиля и длительные отпуска. Обязательно обратите внимание нового сотрудника на эти пункты.

По возможности назначьте сотруднику оклад ниже, чем он запрашивает, но при этом поставьте его/ее в известность, что повысите оклад через три месяца в случае, если сотрудник окажется ценным. Уточните, что этот трехмесячный период будет считаться испытательным сроком... Если итог испытательного срока устроит и его, и вас, обсудите с сотрудником размер надбавки». Впрочем автор особо оговаривает, что изложенные в книге рекомендации надо творчески приспосабливать к конкретным ситуациям. Так, к примеру, автор однажды принял на работу женщину-контролера и назначил ей оклад ниже того, который она просила, с уговором, что через три месяца он будет повышен. Женщина приступила к работе в понедельник, а уже во вторник работодатель повысил ей оклад. Ее профессионализм оказался очевиден и без испытательного срока, и впоследствии работодателю не пришлось пожалеть о своем решении.

«Не скупитесь назначать талантливым людям высокие оклады, — советует Брайан ТРЕЙСИ. — Помните, что в условиях современного рынка труда вы всегда получите то, за что заплатили». Судя по тексту книги, автор прекрасно понимает, что не хлебом единым живет человек, и этому посвящено правило № 18 «Добивайтесь полной вовлеченности в работу». Автор напоминает, что, по данным экспертов, каждый второй сотрудник компании не ощущает полной вовлеченности в работу, а просто выполняет свои действия, достаточные для того, чтобы его не уволили и не сократили. «Лучший способ поощрить вовлеченность — проведение регулярных встреч, на которых руководство компании могло бы беседовать с сотрудниками, спорить, строить планы, делиться информацией, идеями и опытом. Именно так взращивается корпоративный дух, без которого невозможна максимальная продуктивность работы». В свое время ТРЕЙСИ бросил школу, был мойщиком посуды, грузчиком, подсобным рабочим, затем торговым агентом. В конце концов занял должность директора по операционной деятельности в крупной компании. В тридцать с небольшим получил степени бакалавра коммерции и магистра делового администрирования. ТРЕЙСИ счастлив в семейной жизни, имеет четверых детей, живет в Сан-Диего и много путешествует, читая лекции.