Виктор КОЗЛОВ, "Думаю, что это был своеобразный заговор определенной группы элиты "

Когда наступили эти августовские дни, я подумал: за что мне такое наказание – всю жизнь быть кризисным управляющим? Накануне 1997 года мне наряду с филиалом СБС-АГРО поручили возглавить филиал полностью утонувшего Агробанка. Через пару месяцев было образовано территориальное управление и добавилось еще 5 филиалов по Западной Сибири. Весь 1997 год у меня и у коллектива ушел на то, чтобы вытащить их из трясины. Прошли тысячи встреч с вкладчиками и с другими клиентами, надо было открыть более 30 допофисов, перевести и людей, и пассивы, и активы в СБС-АГРО. И не успели мы передохнуть, как ввалились в этот кризис!
Но, с другой стороны, мы прошли хорошую школу восстановления дееспособности крупных финансово-кредитных учреждений, и на этот момент коллектив был полностью отмобилизован. У людей была сформирована определенная философия: раз пошел дефолт, пошли проблемы у клиентов, наша главная задача – биться за этих клиентов. И мы рассчитались со всеми. Причем, одни из немногих, все вклады выдавали с учетом процентов по день возврата, а валютные — по текущему курсу. Так что многие наши вкладчики выиграли: положили деньги по курсу 6 рублей за доллар, а через полгода мы возвращали по курсу 20 рублей.
Осенью 1998 года в отношении СБС-АГРО была введена процедура внешнего управления – фактически начальная стадия банкротства. А в 1999 году Банк России ввел мораторий на расчеты с вкладчиками. Но я, посоветовавшись с коллективом, известив администрацию области и ГУ ЦБ, принял решение нарушить условия моратория и продолжать рассчитываться. В законе санкций за нарушение моратория прописано не было, и все зависело от воли каждого человека. Многие другие банки воспользовались возможностью заморозить расчеты, но я так поступить не мог. Потому что у меня философия другая. И вся наша команда была едина в этом стремлении: мы не должны подвести ни одного нашего клиента.
Мы видели, что происходило с инфляцией, с учетной ставкой, с дефицитом бюджета, с валютными делами, но ощущения, что именно так все произойдет, безусловно, не было. Люди (и мы в том числе) искренне верили обещаниям правительства. Абсолютно не думалось о подобном «хирургическом» решении… Думаю, что это был своеобразный заговор определенной группы элиты. Сейчас-то известно: десятки людей знали о том, что будет, но сохранили в тайне от общества и весьма прилично нажились на этом деле — и на ГКО, и на валютном курсе.
Самым главным тогда было не допустить паники среди наших клиентов. Мы активно сотрудничали с обществом защиты прав потребителей и со СМИ, много времени и сил в 1999 году потратили на розыск наших вкладчиков. У нашего филиала было выигрышное положение: размер активов примерно в 3 раза превышал размер обязательств перед клиентами. И руководство головного банка с пониманием относилось к тому, что мы в первую очередь хотели рассчитаться с омичами. Но при этом, естественно, передо мной ставили задачу помогать и головному офису, и другим регионам. В частности, дочернему банку в Хабаровске.
Насколько я знаю, по мере возможности все банки пытались локализовать кризисные ситуации. И я думаю, что это показало зрелость омского банковского сообщества, потому что в других городах масштаб невозвратов был гораздо больше. Команда руководителей кредитных учреждений оказалась на высоте, и ответственность за расчеты перед клиентами была главным делом для каждого из них.
Важно, что со стороны омского ГУ ЦБ была полная поддержка и очень взвешенная позиция. Мы до сих пор благодарны им за то, что и он всегда пытались вникнуть, какие методы и инструменты применяем, где-то подсказывали и никогда не мешали
Не берусь оценивать действия государства, но мне искренне жаль, что не удалось сохранить филиальную сеть СБС-АГРО. Мы были вынуждены закрыть больше половины сельских отделений, а ведь потом государству пришлось потратить гигантские деньги на создание сети Россельхозбанка. Наш филиал до последнего дня оставался прибыльным, но были ликвидированы и прибыльные, закрыты десятки и сотни отделений – за это обидно до сих пор! Потому что даже сейчас, при всей энергии государства, Россельхозбанк, на мой взгляд, еще не смог достичь тех возможностей, которые были в 1997-98 годах у филиала СБС-АГРО. И по клиентуре, и по размаху сети, и по технологиям.
Думаю, для многих кризис 1998 года – бесценный опыт, причем не только профессионального становления, но и чисто человеческого. На фоне того, что из этого кризиса мы вышли, в основном, достойно, доверие к банковской системе возросло. А ведь именно с доверия и начинается банкир.