Арсен ПОНОМАРЕВ, директор ООО «НоваТор»: "Супермаркеты как усредненный формат обречены, и большая их часть разделит судьбу советских гастрономов"

В конце октября на улице Звездова должен открыться первый магазин ООО «НоваТор», который будет работать в принципиально новом для Омска формате. О посткризисной ситуации в омском ритейле, а так же о новых формах организованной торговли руководитель проекта Арсен ПОНОМАРЕВ, до июля 2009 года возглавлявший управляющую компанию «Геомарт-Ритейл», рассказал на минувшей неделе обозревателю «КВ» Николаю ГОРНОВУ.

— Арсен Геннадьевич, первый вопрос напрашивается сам собой. Зачем продуктовому ритейлу новые форматы?

— После кризиса довольно серьезно изменилась общая ситуация на рынке продовольствия. Хотя рынок практически не сократился, тем не менее, он перестал расти, и сразу выявились слабости существующих форматов организованной торговли. Пример – омская сеть «Пятерочка», которая рухнула, на мой взгляд, из-за несовершенства управления финансовыми потоками, которое строилось в расчете на постоянный рост рынка. Ничего нового в этой ситуации нет, аналогичная картина наблюдалась в 1998 году, когда в результате кризиса ушли с рынка розничные магазины советского формата, которые в начале 90-х были выкуплены трудовыми коллективами и долго работали под руководством бывших советских завмагов. Тогда на их место пришли социальные рынки. Потом рынки постепенно вытеснялись более современными форматами, типа супермаркетов и гипермаркетов, но вот опять случился кризис, и история пошла по очередному кругу. На рынок продовольствия пришли новые игроки с деньгами, и вдохнули новую жизнь в социальные рынки. Причем, возникла парадоксальная, казалось бы, ситуация: операторы торговых точек на социальных рынках ведут свой бизнес более эффективно, чем супермаркеты. Как бы мы ни удивлялись, но товарооборот торговых точек на социальных рынках в расчете на один квадратный метр сегодня в среднем в полтора раза превышает товарооборот существующих супермаркетов на тот же квадратный метр площади.

— Почему?

— Причин этому много. Одна из главных, я думаю, – отсутствие связи с покупателями. Мотивации у персонала как технического, так и управленческого – нет. Оплата труда работников конкретного магазина никак не увязана с финансовыми результатами этого магазина. Производители и дистрибьюторы так долго боролись друг с другом за места на полках, внедряя различные бонусные программы для магазинов и раздувая свой ассортимент с помощью товаров-клонов, что в результате большинство сегодняшних супермаркетов превратилось, по сути, в арендодателей полок. В итоге, на полках стоят товары, за которые заплатил производитель. Покупателю они нравятся далеко не всегда. И покупатели отреагировали на эту ситуацию совершенно естественным образом – они стали искать нужные им товары на социальных рынках. Управленческая цепочка у предпринимателя, работающего на социальном рынке, состоит всего из двух человек – сам предприниматель и продавец на точке. И у обоих доход напрямую зависит от выручки. В результате эти весьма примитивные отношения «владелец-продавец-покупатель» оказались, как ни странно, более эффективными на сегодняшний день, чем все маркетинговые расчеты сетевого ритейла. У предпринимателя небольшой ассортимент, управлять которым можно даже в уме, у него нет товарного кредита, у него нет большого оборотного капитала, поэтому он вынужден быть честным с покупателем. То есть торговать исключительно теми товарами, которые востребованы. Понятно, что предприниматель не безупречен, он может обвесить, обсчитать, попытаться подсунуть покупателю просроченный товар, но если мы говорим об ассортименте, то ассортимент у предпринимателя формируется исключительно под влиянием спроса.

— То есть, примитивная прилавочная форма торговли все же победила большие магазины самообслуживания?

— Проблема в том, что омские супермаркеты в сегодняшнем своем виде – это некий усредненный формат, в котором просматриваются черты и мини-маркета, и гипермаркета, и специализированного магазина. Это некий аналог советских магазинов самообслуживания, которые открывались в крупных городах. Жизнь показала, что сетевой супермаркет с манерами советского универсама убыточен, он проигрывает в честной конкурентной борьбе, поэтому, на мой взгляд, супермаркеты как усредненный формат — обречены, и большая их часть разделит судьбу советских гастрономов. У супермаркетов была определенная миссия, и они эту миссию уже выполнили – познакомили омских покупателей с более прогрессивными форматами торговли. А если говорить о социальных рынках, то они тоже получили лишь временное преимущество. Операторы рынков либо должны их развивать дальше, либо рынки потеряют свое конкурентное преимущество довольно быстро. Впрочем, вполне возможно, они потом еще раз к нам вернутся, но уже в новом обличье – кластерных рынков самообслуживания.

— Насколько я понимаю, неэффективная система управления торговли – это не только омская проблема…

— Да, далеко не идеально работают и федеральные сети. Любые большие системы управляются чаще всего неэффективно и становятся рано или поздно мультипликаторами ошибок.

— И какая же в Омске альтернатива супермаркетам?

— Альтернатива – это магазины, которые будут работать безубыточно. А еще лучше – прибыльно. За счет чего обеспечивается рентабельность торговли? Либо за счет высокой торговой наценки, либо за счет больших оборотов. Торговая наценка всегда лимитирована конкурентной средой. Оборот – покупательским спросом. Понятно, что московские жилые кварталы, где плотными рядами стоят дома в 24 этажа, могут обеспечить более высокий покупательский спрос, чем омские микрорайоны с пятиэтажной застройкой. Но, в любом случае, чтобы не быть убыточными, омские магазины должны работать эффективно. Это могут быть и мини-маркеты, которые успешно развиваются во всем мире в силу их территориальной доступности для покупателей. Фактически с супермаркетом площадью в 500 квадратных метров легко может конкурировать мини-маркет площадью в 70 квадратных метров, который стоит в удобном месте и правильно управляется. Главное, чтобы на этих квадратных метрах всегда имелся товар, который нужен большинству покупателей – пять видов колбасы, три вида сосисок, пять видов хлеба и так далее. А еще лучше, если это будет сеть мини-маркетов. Впрочем, такие примеры уже есть в Новосибирске, Екатеринбурге и некоторых других городах, которые нас опережают в развитии. Неплохие перспективы и у такого формата, как дискаунтер. В чистом виде дискаунтеров в Омске как не было, так и нет до сих пор. А все, кто громко заявлялся с планами по строительству сетей дискаунтеров, открывали в итоге магазины, которые называли потом экономными или экономическими, а потом превращали их в те же усредненные супермаркеты.

— А как же гипермаркеты? Или они тоже неэффективны?

— Гипермаркеты – это вопрос более сложный. Давайте для начала вспомним историю их возникновения. Гипермаркеты появились во Франции в период массового строительства малоэтажного жилья, потом получили распространение во всем мире, особенно в США. И они появились вовсе не потому, что кому-то захотелось построить самый большой продуктовый магазин. Просто в квартале малоэтажного жилья невозможно построить магазин у дома. А в большой магазин на окраине поселка доступен всем на равных условиях. Американцы – люди прагматичные. Они готовы закупаться большими объемами, чтобы сэкономить 100 долларов в месяц. А что получается в России? Наши гипермаркеты были изначально заменителями первобытных, стихийно возникших оптовых баз и ярмарок, которые возникали в пору малой развитости розничных торговых сетей. Но со временем их становится все больше, и уже вроде бы хватит, поскольку выручка с квадратного метра снижается, но количество гипермаркетов все равно увеличивается, а покупатели, желающие наполнить свою продуктовую корзину, вынуждены объезжать уже несколько гипермаркетов, поскольку не в каждом они могут найти то, что им нужно. В общем, выясняется, что гипермаркеты не так уж и удобны в условиях большого города. В большом городе непременно возникают проблемы с транспортной доступностью, пробками, большими расстояниями. Сами гипермаркеты чрезмерно перегружены сопутствующими товарами, многие из них работают не круглосуточно. В итоге, достичь такого оборота с квадратного метра, чтобы возникла экономическая эффективность, удавалось в Омске пока только «Геомарту» на 3-м Разъезде, но он, к сожалению, пострадал от пожара. Выше точки безубыточности поднялась «Лента» на Левобережье. Остальные, я уверен, работают до сих пор убыточно.

— А какой в сегодняшней ситуации идеальный формат, на ваш взгляд?

— Идеал недостижим. Но если говорить об оптимальном магазине, то это магазин с общей площадью от полутора до двух тысяч квадратных метров, который расположен максимально близко к жилым микрорайонам, и представляет собой субгипермаркет. Это, условно говоря, концентрированный гипермаркет.

— Именно таким и будет формат вашей новой сети?

— Совершенно верно. Мы взяли за основу стандартный магазин-склад общей площадью пять-шесть тысяч квадратных метров, ужали его, несколько преобразовали оборудование, сократили излишнее дублирование ассортиментных позиций, вывели за скобки все товары, цель которых паразитировать на товарном потоке, а не генерировать его, сократили ассортимент сопутствующей продукции.

— Будете торговать только товарами-лидерами?

— Не совсем. Мы не можем предложить покупателям только хиты продаж. Покупателю нужна альтернатива. На полках должны быть не только самые покупаемые продукты, но и их аналоги, и знаковые товары, отсутствие которых в магазине вызывает у покупателей определенный дискомфорт. Но выставлять на полки 10-12 производителей консервированного горошка или кукурузы – это, я думаю, избыточность.

— Ну а если сравнить ваш будущий магазин с той же «Лентой», то во сколько раз он будет меньше?

— Если сравнивать с «Лентой», то минимум в пять раз, поскольку непродовольственную часть «Ленты» мы отрезаем полностью.

— Вы свою концепцию «сжатого» гипермаркета сформулировали сами, или натолкнула на мысль какая-то уже существующая сеть магазинов?

— Когда, собственно, идея уже оформилась, я посмотрел по сторонам и убедился, что похожие по идеологии форматы сетевого ритейла уже начинают появляться и в России, и во всем мире. Группа «АШАН» развивает в России сразу два экспериментальных проекта. Первый – это сеть супермаркетов-дискаунтеров «АТАК», которые, по сути, являются сокращенными версиями гипермаркетов «АШАН». Первые магазины «АТАК» были в 700 квадратных метров. Новые – 1000-1200 квадратных метров. Ассортимент продуктов и в сети «АТАК», и в сети «АШАН» — практически не отличается. И цены в «АТАК» практически такие же, то есть достаточно низкие, на самом деле. Второй проект группы «АШАН» — магазины «Радуга» с площадью пять тысяч квадратных метров. Я специально заехал в Калугу, чтобы их посмотреть. Но это, я думаю, тупиковый вариант. Слишком большая площадь, неоптимально спланированное помещение, не совсем продуманная технология. В той же Калуге ему придется конкурировать с подмосковной сетью «Линия», магазины которой напомнили мне омский «Геомарт». Только в «Линии», в отличие от «Геомарта», есть еще и собственное производство с очень значительным ассортиментом продукции. Но самые интересные проекты, на мой взгляд, реализуют в крупных городах Китая два глобальных оператора – французская группа Carrefour и американская компания Wal-Mart. В Китае оба оператора сократили площади своих гипермаркетов и торгуют там почти исключительно продуктами питания. И этот вариант, с очень высокой степенью локализации, мне ближе всего. Нечто похожее мы хотим построить и в Омске. Внедряя новый для Омска формат, мы тоже хотим добиться максимальной географической близости к конечному потребителю. И тоже хотим сократить покупателю время, которое он тратит на приобретение нужных ему продуктов питания. Мы против того, чтобы покупатель ходил целый час по магазину, прежде чем найдет нужное. Люди хотят зайти в магазин и сразу все купить. И мы предложим омичам именно это. Все товары будут лежать у нас там, где им положено. Мы не намерены навязывать покупателям и участие в различных технологиях увеличения продаж. Мы считаем, что наш покупатель приходить в магазин за продуктами, а не развлекаться или воровать.

— А цены?

—  У нас создается мощная служба ценового мониторинга, и мы постараемся выдерживать цены на самые важные товары на приемлемом уровне. Демпинга не будет, конечно, но цены постараемся держать минимальные. Если какой-то товар дешевле всего в «Ашане», то и у нас будет как в «Ашане». Если на другой товар максимально низкая цена в «Геомарте», то и у нас будет как в «Геомарте». Как мы будем решать свои вопросы с поставщиками – об этом покупатель беспокоиться не должен.

— В какой последовательности планируете строиться?

— Пилотный магазин с общей площадью 2000 квадратных метров и торговой площадью 1600 квадратных метров должен открыться на Звездова, 39 уже скоро. На этом объекте уже завершаются строительные работы, в ближайшее время мы начнем завозить торговое оборудование. Если не подведут серьезно поставщики оборудования, то откроемся к концу октября. Максимум – в начале ноября. Еще через четыре месяца мы готовы будем открыть еще несколько магазинов в других районах города, чтобы отладить управление сетью. Поскольку управление сетью принципиально отличается от управления отдельным магазином, то нам понадобиться, я думаю, не меньше четырех магазинов.

— А сколько их вообще нужно для Омска?

— Потребность омских покупателей в магазинах такого формата велика, но не бесконечна. Я думаю, оптимальной будет сеть из 10-12 магазинов, которые должны располагаться либо в местах пересечения транспортных потоков, либо в глубоко спальных районах. То есть там, где удобно максимальному количеству людей.

— Найдется ли в Омске столько подходящей недвижимости?

— Если не хватит, будем стоить. Но первые четыре планируем открыть в уже действующих зданиях, которые приспособим под свои требования. Это дешевле, чем строить магазин с нуля даже на самом идеальном месте. А если мы все правильно рассчитали, и финансовый результат нас устроит, то начнем наращивать количество магазинов.

— Ну а если неправильно рассчитали?

— Тогда будем добиваться правильности, модифицировать формат. В любом случае, один магазин – не показатель. Магазин с низкими ценами, с хорошим ассортиментом и площадью в 2000 квадратных метров будет продавать много, даже если мы совершенно не правы. В этом смысле показательна история с «Геомартом». Магазин на 3-м Разъезде работал эффективно, а когда открылись еще два «Геомарта», то оказалось, что общая выручка трех магазинов увеличилась весьма несущественно, в сравнении с первым «Геомартом», когда тот работал один. Причем, настолько несущественно, что сразу возникает вопрос: а нужно ли было открывать два новых магазина под тем же брендом?

— я не ошибаюсь, формат «Геомарта» тоже придуман вашей командой?

— Одно маленькое уточнении. Формат «Геомарта» разрабатывался в 2005 году, и актуален он был на то время.

— Собственникам нужно было вовремя модифицировать формат?

— Мне сложно сказать, что нужно было делать собственникам, поскольку я не знаю всех исходных данных. Но у меня есть сильное подозрение, что если бы два новых «Геомарта» открылись под другим брендом, то они бы не повлиялитак сильно на выручку первого «Геомарта». На него ведь не повлияло ни открытие двух «Лент», ни появление в городе «Метро» и «Ашана». Похоже, два новых «Геомарта» просто оттянули на себя лояльных покупателей первого «Геомарта».

Поймет ли покупатель, что магазины ООО «НоваТор» — это совершенно иной формат, которого в Омске еще не было?

Я думаю, что поймет. Для этого мы специально сделаем и внешние отличия. Даже оборудование у нас будет несколько иным, чем в уже работающих в Омске гипермаркетах и супермаркетах. У нас будет иная выкладка, иное расположение товаров.

Насколько я понимаю, для того, чтобы сохранить независимость от маркетинговой политики поставщиков, вам нужны очень честные и жесткие закупщики…

Что такое хороший закупщик в моем понимании? Это категорийный менеджер, который является микропредпринимателем. То есть, он должен зарабатывать свой процент с объема продаж в той категории товара, с которой он работает. Только при таком варианте можно добиться активной ассортиментной политики, и продавать именно то, что хочет приобрести покупатель, а не то, что хочет продать производитель. В начале, когда «Геомарт» только открылся, бывали прецеденты, когда менеджеры закупали какой-то товар, который они сами никогда бы не купили себе домой. Но это лечится, на самом деле. Главное, чтобы люди были лояльными и понимали конечную цель любого магазина – максимальный оборот при максимально низких ценах и максимально возможной торговой наценке. В «Геомарте», например, где лояльность персонала была весьма высокой, и недостачи составляли всего 0,1% от оборота. Да эти недостачи возникали чаще всего по техническим причинам – усушка, утруска, недовложения от поставщиков и так далее.

А проходы, извините, в вашем новом магазине будут нормальными? Иногда очень раздражает, когда не можешь пропихнуть телегу мимо паллеты, которую поставили прямо в проходе…

Узкие проходы и паллеты в проходах – это, опять же, следствие торговли полками. Если магазин торгует полками, то ему нужно иметь больше полок, чтобы собирать больше денег с производителей товара. А как покупатель доберется до этого товара – магазину наплевать. А у нас проходы будут оптимальными – 2,2 метра. При такой ширине прохода смогут разъехаться три покупателя с достаточно большими телегами. При этом покупатель, когда идет по такому проходу, замечает товар с двух сторон. И не будет соблазна разместить паллеты.

Объем рынка в Омске все равно ограничен. Вашим магазинам все равно кого-то придется вытеснять. Кого именно?

Вытеснять если и придется, но далеко не сразу. Сеть будет строиться не менее двух лет. К тому времени и ряд социальных рынков, и большая часть супермаркетов уйдут с рынка сами.

— А кто инвестор вашего проекта, если не секрет?

— Секрета никакого нет. Инвесторы — омские. Это компания «Музыка и Кино» и лично Денис КОШЕЛЬ, хорошо известный в Омске предприниматель. Мы знакомы с ним около 20 лет, и у нас, могу сказать, хорошее взаимопонимание.

Хотелось бы затронуть напоследок тему подорожания отдельных продуктов питания, после которого стал наблюдаться прессинг на бизнес со стороны власти…

По моим личным наблюдениям, оптовый рынок продуктов питания в Омске последние пятнадцать лет подвержен неким цикличным колебаниям, которые сравнимы с солнечными циклами. Один раз в несколько лет ближе к зиме обязательно дорожает сливочное масло. Причем, дорожает резко – в два-три раза. Та же история с гречкой. Периодически складываются какие-то сложные условия, и гречка поднимается в цене. А потом цена на эту крупу тихо падает, но этого уже никто не замечает.