В предыдущем номере "КВ" опубликовано интервью с Сергеем КРУГЛОВЫМ, возглавлявшим ОАО "Омский аэропорт" с 1994 по 2009 год. Больше половины этого интервью посвящено его комментариям по поводу слухов о возможной смене нынешнего руководителя аэропорта Омск-Центральный Михаила БЕРМАНА на Виктора ТИТАРЕВА. После этой публикации Виктор ТИТАРЕВ согласился высказать обозревателю "КВ" Рудольфу СИКОРСКОМУ и свою точку зрения по поводу высказываний Сергея КРУГЛОВА.
— Виктор Владимирович, почему вы согласились на интервью именно после публикации мнения КРУГЛОВА?
— Потому что Сергей Фёдорович, безусловно, профессионал в аэропортовом бизнесе, и когда в "КВ" появилась его статья, практически полностью посвященная тому, какой я неподходящий руководитель аэропорта, я, как человек, связывающий свою деятельность именно с этой отраслью, просто не мог не отреагировать.
— КРУГЛОВ утверждает, что есть только две причины для смены руководителя: не справляется или не совпадает в понимании стратегии с собственником (третья, как заметил он, не наш случай).
— А к какой из них мы отнесем, например, полную смену кабинета с приходом нового премьера? Что, все те люди, которые работали с ПУТИНЫМ, были плохими руководителями? Да нет! Здесь ведь и стратегия развития не менялась. Просто МЕДВЕДЕВ формировал новую команду. Для того чтобы руководитель был эффективен, ему нужны люди, понимающие его с полуслова, мыслящие его категориями.
— Имеют ли слухи о вашем возможном назначении под собой почву?
— Мне трудно об этом судить. Лично мне было бы интересно поработать в Омске, но такое решение может принять только губернатор. Насколько я понял во время моей встречи с Юрием ГАМБУРГОМ в апреле текущего года, правительство хотело бы иметь единый центр компетенций по оперативному управлению Центральным и стратегическому проекту развития будущего аэропорта.
— Но Сергей КРУГЛОВ заметил, что дело гендиректора – эффективно управлять действующим аэропортом, что же касается Федоровки – это вопрос правительства региона. Решит оно строить – хорошо, не строить – тоже нормально.
— Сергей Федорович сам себе противоречит. Зачем же он в таком случае подал заявление об отставке? Управлял бы себе Центральным, не имея отношения к Федоровке. Невозможно строить новый аэропорт в отрыве от оперативного управления действующим. Все потенциальные инвесторы, с которыми мы, как консультанты, обсуждали в 2010-2011 гг. перспективы участия в проекте Федоровки, настаивали, что должны получить предварительный контроль над действующим аэропортом в процессе строительства нового.
А у Сергея Федоровича просто не было шансов остаться в кресле при новом собственнике. И он правильно поступил, что ушел. Кстати, похожая причина побудила меня уйти из аэропорта Краснодара в сентябре 2012 года на временный проект в Калининграде. В августе 2012 года Сергей ЛИХАРЕВ, который приглашал меня в Краснодар, ушел с позиции генерального директора управляющей компании "Базэл Аэро". Мне стало ясно, что новый руководитель не видит меня в своей команде.
— Как вы сами относитесь к проекту Федоровки?
— Я сейчас не могу с уверенностью сказать, что Федоровку надо строить. В 2011 году мы сдали правительству Омской области бизнес-план, который подготовили вместе с Hochtief AirPort, Cushman & Wakefield, Газпромбанком и юридической компанией "Вегас Лекс". Экспертизу проекта на всех его этапах осуществлял ЕБРР. И с осени 2010 года настойчиво предлагали правительству Омской области провести его инвестиционную презентацию (или road show – так инвестбанкиры называют серию встреч с потенциальными инвесторами накануне IPO, облигационного займа или крупного инвестпроекта). Задача – довести до потенциальных инвесторов условия проекта, получить от них обратную связь и понять, как они относятся к проекту и на каких условиях готовы входить в него. Была договоренность с ЕБРР, что они предоставят для этого площадку в Москве или в Лондоне. Но, судя по всему, у Леонида Константиновича было свое видение, как Федоровку построить. Я считаю, что сегодня начинать работу по выбору варианта развития аэропорта в Омской области нужно именно с такой презентации. Есть параметры проекта, выработанные профессионалами около двух лет назад. Они актуальны, серьезных изменений в экономическом положении региона или регулировании отрасли за это время не произошло. Только так можно понять, готовы ли инвесторы принимать участие в проекте.
— Как вы можете прокомментировать вашу единственную встречу с КРУГЛОВЫМ?
— Мы действительно тогда единственный раз общались с Сергеем Федоровичем. И было это 6 лет назад. А вот то, что он говорит в своем интервью на прошлой неделе, описывая ту эпохальную встречу, вызывает недоумение. Ну, во-первых, трудно предположить, что консультанты из Hochtief AirPort приехали из Германии, не имея цифр по пассажиропотоку и авиационной подвижности населения в Омске. Эта компания входит в четверку мировых лидеров по аэропортовому консультированию. При этом реально управляет шестью аэропортами в разных странах мира. Во-вторых, хотел бы отметить, что они сами никогда не позиционировали себя как потенциального инвестора Федоровки. В-третьих, Сергей Федорович говорит, что больше о них никто никогда не слышал. Он, наверное, как профессор Преображенский "не читает пролетарских газет", потому что на протяжении исполнения бизнес-плана в 2010-2011 годах в омских СМИ появилась не одна сотня заметок с названием этой компании.
— По его словам, в омском аэропорту вас помнят не очень с хорошей стороны.
— Кто-то из линейных руководителей действительно может относиться ко мне негативно, и я здесь не удивлюсь, потому что я тогда запускал процесс бюджетирования и заставлял всех делать тройную — пятерную работу. До 2010 года бюджет в аэропорту не был инструментом оперативного управления. И чтобы сделать его таковым, требовался принципиально иной подход к его составлению. Понимаете, надо было составить бюджеты таким образом, чтобы у руководителя подразделения не возникло потом удивления, что те или иные платежи не осуществляются, потому что он их полгода назад не запланировал. Это скрупулезная, ответственная работа.
Что же касается тех, кто работал непосредственно со мной, то мне было бы действительно интересно почитать их мнение обо мне. Я к ним теперь никакого отношения не имею, так что можно ожидать объективной оценки. Андрей ОЛЕЙНИК, например, занимался в аэропорту маркетингом, а сейчас возглавляет в Омске представительство "Трансаэро", Наталья АЛЕКСЕЕНКО — она была начальником экономического отдела, Евгения ЧАУСОВА, которая длительное время при мне исполняла обязанности главного бухгалтера. Свяжитесь с Александром ГОРБУНОВЫМ, бывшим руководителем минпрома Омской области во время моей работы в Омском аэропорту и работы в качестве координатора проекта бизнес-планирования Федоровки.
Насчет эффективной работы в других городах — можно позвонить руководителю "Базэл Аэро" того времени Сергею ЛИХАРЕВУ или тем, кто возглавлял советы директоров аэропортов в Краснодаре (Сергей РУДАКОВ) или в Калининграде (Сергей КРЮЧЕК) и спросить. Найти их труда не составит. Позвоните, поинтересуйтесь.
— В Калининграде вы на первой же пресс-конференции заявили о больших планах по реорганизации, но через полгода в Храброво вернулся старый генеральный директор.
— Прежде всего я хотел бы отметить, что я искренне верю в то, о чем говорил на пресс-конференции. К тому моменту я проработал в Калининграде уже около двух месяцев и считаю перспективу развития транзитно-трансферного потенциала Храброво реальной к 2017-му году.
Но в Калининград я изначально заходил как временный менеджер. История там простая. Люди купили аэропорт, и им надо было быстро разобраться, в каком состоянии он реально находится. За короткое время было необходимо реструктурировать задолженность перед банком. Разумеется, они делали due diligence на этапе подготовки сделки, но взгляд со стороны все-таки сильно отличается от оперативного управления процессом. Им нужен был человек, обладающий аэропортовыми компетенциями, знаниями в части управления предприятием и финансово-экономического анализа и инвестиционными навыками. Мы не могли на тот момент объявить коллективу, что я не постоянный руководитель, так как потеряли бы управляемость, поэтому вынуждены были играть в эту игру.
— А можно ли что-то успеть за полгода?
— Да, конечно. Возьмите любого крупного ритейлера в России — почти все они меняют руководителей раз в год. Так это крупные бизнесы с огромным количеством подразделений в разных регионах. Если в 70-80-е годы нормальный менеджерский цикл был три-пять, а иногда семь лет, то сейчас — год, иногда даже и меньше — человек приходит, решает поставленные перед ним задачи и уходит дальше. И это не значит, что уходящий менеджер плохой, приходящий — хороший.
Если говорить о моем опыте, то, например, в Краснодаре, когда я туда пришел, шла работа по определению места посадки нового пассажирского терминала и нового перрона. Это очень сложная работа, в которой надо учесть возможность автомобильного и железнодорожного подходов к новому терминалу и место строительства новой ВПП в 2025-2030 годах с учетом взаимного влияния двух ВПП на селитебные территории и существующие объекты. И я принял самое деятельное участие в этой работе.
В период моего пребывания в Калининграде завершалась работа по формированию технического задания второго этапа реконструкции аэродрома. Там были выделены федеральные 3,9 млрд рублей. Но я обнаружил, что расчетным типом воздушного судна в проекте является Ил-96-300. К чему это могло привести? Что проектный институт вообще не забивает голову несущей способностью покрытия полосы (PCN), потому что у ИЛа удельное давление на поверхность аэродромного покрытия (этот показатель называется ACN) невысокое. У большинства же современных зарубежных воздушных судов ACN значительно выше. В этом смысле самым жестким воздушным судном является Airbus 321-200. В случае если ACN воздушного судна превышает PCN аэродрома, такое ВС принимается с ограничениями по взлетной массе и/или по количеству взлетно-посадочных операций. А в условиях роста размерности ВС это может привести к серьезным проблемам аэропорта в будущем. Не без моего активного вмешательства удалось добиться, чтобы вторым расчетным типом воздушного судна при проектировании реконструкции аэродрома Храброво стал как раз А 321-200. В результате из проекта исчезла магистральная рулежная дорожка, потому что приведение всей площади аэродрома к высокому PCN — очень большие деньги. Но нам удалось снять ограничение на прием воздушных судов на длительный период. Думаю, большое количество аэропортов в нашей стране находятся глубоко в зоне риска по ограничениям. Полагаю, что Омский аэропорт в их числе.
— А что вы можете сказать по поводу награды, полученной Омским аэропортом как лучшим в СНГ по результатам 2012 года?
— Для того, чтобы составить мнение об этой награде, достаточно зайти на сайт Ассоциации "Аэропорт Гражданской авиации", которая эти многочисленные награды вручает. Все это – для несведущих людей. Профессионалы отрасли всерьез эти награды не принимают.
— Чем вы сейчас занимаетесь?
— Трогательна забота Сергея Федоровича о моем трудоустройстве. Он предложил дать мне какое-либо лежащее предприятие для демонстрации талантов менеджера. Да я их уже проявил на Сибзаводе. Когда я пришел на Сибзавод в 2002 году, он фактически стоял, там числилось 1780 человек со средней заработной платой 1360 рублей, которая полгода не выплачивалась. А какая была у этого предприятия задолженность по налогам, и говорить страшно. Уже в 2005 году мы производили каждую третью сеялку в стране, и управляющая компания ежегодно генерировала прибыль, пусть и небольшую (в 2006-м году около 40 млн руб.). Продажи в 2007-м году составили около 400 млн руб., что для Сибзавода было очень и очень неплохо. И хотя нам радикально решить проблему налоговых долгов не удалось, согласно утвержденному правительством области плану инвестор, выигравший конкурс, не только выкупил акции предприятия, но и погасил все задолженности.
Сейчас у меня небольшая инвестиционная компания. Есть собственные активы, кроме того, мы занимаемся упаковкой проектов для привлечения инвестиций в проекты развития. Выступаем в роли инвестиционного консультанта и финансового советника по сделкам слияний и поглощений. Поскольку с 2007 года я занимаюсь аэропортами, то есть определенные проекты и в этом направлении. Для ряда зарубежных консалтинговых компаний готовим обзоры, выполняем субподрядные работы, проводим экспертизы. Сейчас формируем предложения ряду аэропортов по оптимизации их деятельности. То есть у нас не только инвестиционный консалтинг, но и производственный. Сотрудничаем с компанией, которая специализируется на внедрении Toyota Production System в аэропортах. Есть два проекта, связанные с авиакомпаниями.
Юридически стороной контракта вообще был Hochtief Russia, но фактически работу осуществляло подразделение, которое именовалось Hochtief AirPort, а к концу контракта и его материнская структура Hochtief Concessions.
зм. По крайней мере, хуже уже точно не будет, а если действительно талантлив, глядишь, на одно рентабельное предприятие в области будет больше. Но проводить кадровые эксперименты на предприятии, признанном по итогам прошлого года лучшим аэропортом в странах СНГ в своем классе, просто безумие.
