Пять лет назад Омсктехуглерод (международная торговая марка «Omsk Carbon group») радикально изменил стратегию продвижения своей продукции на мировом рынке и начал открывать в Европе собственные научно-технические логистические центры. О том, какие риски таил в себе этот шаг и какие результаты он принес, нашему изданию рассказал председатель совета директоров компании Валерий КАПЛУНАТ.
– Валерий Николаевич, давайте начнем с того, зачем вообще понадобилось ломать вроде бы отлаженную систему, которая на протяжении многих лет обеспечивала стабильное увеличение экспортных поставок?
– Для наглядности объяснения возьмем простую аналогию. Как, например, в первые постсоветские годы покупались автомобили зарубежного производства? Люди ехали в Калининград или непосредственно в Германию и перегоняли оттуда машины. Обслуживались они потом в каких-то гаражах или с помощью народных умельцев. Иногда хорошо обслуживались, иногда плохо.
Через семь-восемь лет в стране появились первые авторизованные дилеры, которые не только продавали, но и обеспечивали предпродажную подготовку, а также послепродажный сервис, работая по четко прописанным регламентам. Производители взамен предоставляли им определенную скидку. Это уже другой уровень бизнеса.
Примерно таким же путем пошли и мы. Можно было, конечно, сказать потенциальным потребителям, покупайте, мол, технический углерод здесь, в Омске, грузите и вывозите, но это вариант абсолютно бесперспективный. И мы начали формировать свою дилерскую сеть в Европе, поскольку именно там находятся основные рынки сбыта нашей продукции.
Первыми на предложение о сотрудничестве откликнулись восточноевропейцы, которые раньше других поняли, какую выгоду можно извлечь из удачного географического расположения. И у нас появились дилерские центры в Польше, Венгрии и Словакии. Они покупали продукцию в Омске и продавали ее конечным потребителям по всей Европе. То есть, по сути, стали посредниками.
Шли годы, мы боролись за место на рынке с другими производителями технического углерода, они боролись с нами, причем конкурентная борьба постоянно усложнялась. В конце концов она вышла на такой уровень, что дилеры оказались не в состоянии обеспечить необходимое качество научно-технического сопровождения продукта. И не очень-то к этому стремились. В результате начали нарастать противоречия между их эгоистичной позицией и рыночными реалиями.
– В чем именно заключались эти противоречия?
– Дилеры ориентируются не столько на долгосрочную стратегию, сколько на свои сиюминутные интересы. А ситуация радикально изменилась. Западные производители технического углерода, увидев, что по издержкам они бороться с нами не могут, пошли по пути создания все более сложных по своим качественным характеристикам продуктов. Ведь речь идет о высокотехнологичных предприятиях, обладающих колоссальным научным потенциалом. Они двигают прогресс, задают планку в конкурентной борьбе.
Эта борьба привела к тому, что без научно-технического сопровождения вообще стало невозможно продукцию продавать. Условно говоря, наш специалист должен быть готов в любой момент выехать к конечному потребителю и, к примеру, разобраться, почему поведение углерода в резине не соответствует заявленным прогнозам. Значит, необходим соответствующий научно-технический персонал, лабораторное оборудование. Дилеру все это не приносит прибыли, а затраты огромные. Ведь одно дело нанять работягу, который просто перегружает продукцию на складе, и совсем другое – человека с высшим техническим образованием, владеющего лабораторными методами исследований, которому нужно платить до десяти тысяч евро. Посреднику такие издержки ни к чему.
Все наши попытки изменить модель дилерских отношений оказались безрезультатными. Когда мы требовали от них инвестирования, они уклонялись. Когда мы поставили условия продолжения сотрудничества – не поверили. А когда мы выполнили обещанное – пошли в суд.
– С какими требованиями?
– В западном законодательстве есть такое понятие, как право на роялти. Они посчитали, что открыли для Омсктех-
углерода европейский рынок, их с него отодвинули, а значит, теперь мы обязаны выплатить им недополученную прибыль за десять лет вперед. Суммы в швейцарском суде фигурировали астрономические. Расчет наших бывших партнеров был на то, что они – свои, тогда как мы находимся за железным занавесом, который сами же восточноевропейцы и построили. Расчет оказался проигрышным.
Впрочем, судебные разбирательства – частность, основные проблемы заключались в другом. Да, было очевидно, что дилерская модель исторически себя исчерпала, но принятое пять лет назад решение отказаться от нее и начать создавать в Европе собственные дочерние логистические, научно-технические предприятия таило в себе не меньше рисков. Это был мучительный выбор.
– Потому что он связан с серьезными финансовыми затратами?
– О затратах я даже не говорю. Прежде всего предстояло самостоятельно найти рынок. Ведь дилер не только покупал у нас продукцию, но и продавал ее. У него наработаны отношения с клиентами, имеется определенная инфраструктура, люди, связи, опыт. Все это не создается в секунду. Одна кадровая проблема чего стоит. Например, в германском, канадском и американском офисах мы переменили немало народу. Приходилось выгонять сотрудников, постоянно возникали какие-то конфликты. Управлять структурой в другой стране, с другим законодательством из Сибири вообще крайне сложно.
Но мы понимали, что, если не преодолеть этот барьер, компания обречена на проигрыш в конкурентной борьбе, прозябание и, в конечном счете, гибель. Могу сказать, что западные производители технического углерода, оценивая своих конкурентов, четко обозначали наше уязвимое место – отсутствие прямых связей с потребителями. И они очень грамотно эту уязвимость использовали.
Сейчас ее уже нет. Наши представительства созданы и успешно функционируют в Германии, Польше, Венгрии, Турции, США, Канаде, зарегистрировано предприятие в Сингапуре, и процесс завоевания рынков продолжается. Кстати, с теми дилерами, которые сумели выполнить конкурентные требования, мы сохранили глубокую интеграцию. Некоторые просто перешли на услуги по перевалке продукции. У нас прямой контракт, а они обеспечивают сервисные функции.
– Каким образом радикальная перестройка системы продаж отразилась на деятельности предприятия в целом?
– Подчеркну: изменилась не система продаж – изменилась вся модель бизнеса компании. Это касается и производственной платформы, и логистической, и научно-технической, и управленческой. По сути, мы перенесли оценку поведения выпускаемого технического углерода в различных технологических процессах из Омска в Европу.
Ведь предприятие экспортирует не готовую продукцию, мы поставляем компоненты, которые используются в других производствах. А поскольку речь идет о наукоемких, сложных продуктах, имеющих массу параметров, соответственно, с нашей стороны требуется контроль их производственного потребления. Нужна постоянная обратная связь, многоуровневая информация, нужно быть чрезвычайно пластичным с точки зрения реакции на условия, которые ставит потребитель.
Именно изменения модели бизнеса привели к тому, что на сегодняшний день мы фактически являемся цехом такого гиганта шинной промышленности, как фирма «Мишлен». Это и есть самый высокий уровень международной кооперации и разделения труда. Другими словами, компания стала звеном в мировой цепочке создания добавленной стоимости.
Если учесть, что транснациональные корпорации являются основными потребителями продукции Омсктехуглерода, кооперация такого рода открывает новые возможности для расширения сотрудничества, а значит, и для развития предприятия.
– Чем, на ваш взгляд, в первую очередь руководствуются большие западные корпорации при выборе партнеров?
– Самое главное для них – уровень доверия к поставщику. Корпорации все время оценивают своих контрагентов, степень их конкурентоспособности, технологической устойчивости. Когда они видят, что мы растем, причем не только количественно, но и качественно, постоянно стараемся приблизиться к их требованием, строим разветвленную инфраструктуру, позволяющую точно и вовремя поставить любой заказанный продукт, естественно, уровень доверия повышается, и потребители готовы вступать с нами в более сложные интеграционные отношения. В том числе отдавать новые рынки. Конкретные предложения есть. Но о поставках технического углерода, например, в ряд стран американского континента речь зашла в том числе и потому, что они знают, что в США и Канаде у нас уже есть действующие дочерние предприятия. Соответственно, создание такого центра в Сингапуре открывает выход в Малайзию и Индонезию. Все это тесно связанные вещи.
И когда говорят о необходимости увеличения несырьевого экспорта, многие не понимают, что, прежде чем куда-то выходить, сначала нужно создать за рубежом эффективно работающую сервисную инфраструктуру. Без нее ничего не получится. Нельзя просто так приехать в другую страну и начать там продавать свою высокотехнологичную продукцию. Никто нас нигде не ждет, и конкуренция везде бешеная.
– Существует точка зрения, что основное конкурентное преимущество Омсктехуглерода все-таки заключается в низкой стоимости сырья и что именно оно позволяет осуществлять экспансию на внешние рынки…
– Да нет уже у нас этого преимущества. Во-первых, цены на нефть обрушились во всем мире. А во-вторых, небольшую ценовую разницу сразу съедает логистика, поскольку продукцию нам приходится везти за тысячи километров. А вот за счет чего мы действительно выигрываем, так это за счет большой единичной мощности производства. К примеру, при объемах производства в 250 тысяч тонн себестоимость всегда будет ниже, чем на предприятии, выпускающем 50 тысяч тонн. В Европе заводы строили маленькие – у нас один цех производит больше.
И вот это свое преимущество мы действительно целенаправленно наращиваем. В Волгограде мощность завода была 60 тысяч тонн, мы довели ее до 200 тысяч. И планируем еще увеличить в ближайшие два-три года. На 60 тысяч тонн вырастут объемы на предприятии в Омске. В Могилеве изначально проектировали завод на 120 тысяч, но проект пересмотрели, и теперь его мощность составит 200 тысяч тонн.
Однако все это, конечно же, не гарантирует победу в конкурентной борьбе. Западные производители технического углерода, повторю, нашли на возникшие вызовы асимметричный ответ – стали больше ориентироваться на специальные марки продукции. Они – лидеры научно-технологической гонки, у них ассортиментный ряд вдвое шире.
Впрочем, новые марки часто создаются только для того, чтобы получить некое отличие от нас, а их заявленная уникальность – всего лишь маркетинговый ход. Но оценивать-то не нам. Мы считаем так, а конкуренты лучше работают с потребителем. Они знакомы тысячу лет, вместе учились, детей крестили, живут в одной среде.
Иногда доходит до смешного. Обращается заказчик, так и так, мол, ваши коллеги предложили продукт с уникальными параметрами. Можете сделать то же самое? Смотрим и понимаем, что это, по сути, научно-технологическая подстава. Потому что если начать поднимать один параметр, другой автоматически упадет. Несовместимые вещи. Чтобы найти выход из противоречия, требуется какое-то нестандартное решение. Конкуренты придумали эту ловушку специально для нас.
Причем самое интересное, что на полезные свойства компонента придуманное ими решение никак не влияет. Но коль скоро заказчик клюнул на него и нам не удается убедить партнера в обратном, остается только принять предложенные правила игры. И мы их принимаем. Делаем эксперименты, проводим испытания и в большинстве случаев достигаем нужного результата. После чего сообщаем потребителю: знаете, у нас получилось. Готовы поставлять продукт с заданными параметрами. И такие битвы идут постоянно.
– По оценке экспертов, мировой спрос на технический углерод устойчиво растет. Можно ли утверждать, что благоприятная экономическая конъюнктура открывает перед компанией новые перспективы?
– Если взять график динамики нашего производства в последние годы, то он выглядит как системный многолетний рост. Причем увеличение мощностей компании превышает естественный рост мирового спроса. Емкость рынка уже меньше тех объемов, которые мы нарастили. Объяснение очень простое: экспортные поставки увеличиваются за счет вытеснения конкурентов. Только за последние годы закрылись несколько заводов в Европе. Всего же количество потерявших рынок предприятий приближается уже к десятку. Кстати, закрываются заводы и в Китае.
Другими словами, наша экспансия обусловлена не благоприятной конъюнктурой, а победами в конкурентной борьбе. Ведь рынок технического углерода – это не какая-то золотая жила. Он весьма специфичный, очень сложный и далеко не безразмерный. Если кто-то на него вклинивается и расширяет свою нишу, значит, какая-то фабрика должна встать. Конкуренция – вещь беспощадная.
Проблема заключается в том, что в нашей отрасли количественный рост по определению невозможен без непрерывных качественных улучшений – в качестве продукции, технологиях, научных разработках, во взаимодействии с потребителем и так далее.
Причем если раньше мы резервы больше искали в повышении технического уровня производства, то сейчас ключевая роль отводится совершенствованию управленческих технологий, организационных процессов, информационной инфраструктуры, обеспечивающей ускорение динамики проекта. И в этом отношении принятое пять лет назад стратегическое решение о создании плацдармов компании в Европе трудно переоценить. Оно повлекло за собой массу других изменений, многие из которых, по сути, носили революционный характер.
Сегодня уже можно подвести какие-то итоги преобразований. И главный из них заключается в том, что если пять лет назад Омсктехуглерод нельзя было назвать компанией мирового уровня, то теперь – можно. Это плод долгой системной работы, неудач, ошибок и их преодоления. По объемам производства мы занимаем восьмое место в мире и ставим задачу ворваться в пятерку.
Не менее важным результатом, на мой взгляд, является создание в рамках проекта высокоэффективной управленческой школы. Хотя точнее, наверное, будет сказать так: без наличия такой школы невозможно создавать проекты мирового уровня…
Не случайно Omsk Carbon Group третий год подряд признается самым эффективным предприятием Омской области. России есть чем гордиться!
Первая публикация — в газете "Коммерческие вести" от 1 ноября 2017 года
