БЮДЖЕТИРОВАНИЕ: ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ

К примеру, одна из проблем, связанных с внедрением системы управления финансовыми потоками или бюджетирования, заключается в том, что не всегда однозначно трактуется главная цель и тот результат, который должен быть получен при ее постановке. На самом деле главной задачей здесь является восстановление или поддержание платежеспособности бизнеса путем обеспечения сбалансированности денежных потоков.

Составлять план доходов и расходов на любой период времени умеют все. Если определить даты поступлений предполагаемых доходов (на основании заключенных договоров, «предсказаний» маркетологов, плана погашения дебиторской задолженности и так далее) и для каждой статьи расходов установить даты платежей, то получится план движения денежных средств. Ничего сложного здесь нет.

Для получения бюджета необходимо сбалансировать денежные потоки по суммам и по срокам. Если к моменту каждого платежа денежных средств у предприятия достаточно, то имеется положительный денежный поток. Если этого не удается добиться, то нужно искать дополнительные источники финансирования. При этом недостающая сумма и сроки, на которые необходимо профинансировать бизнес, уже известны.

Найти способ закрыть временный недостаток денежных средств — дело финансистов. Способов таких множество: кредиты, продажа неликвидов, ускорение сроков расчетов по платежам, взыскание долгов и прочее. В том числе тот, о котором никогда не следует забывать — сокращение затрат! А если нет возможности дополнительно привлечь денежные средства, то такое сокращение остается единственным способом восстановления баланса денежных потоков.

Вот тут как раз и возникает проблема: опыт работы в рамках советских принципов экономического планирования часто мешает понять, что потратить можно ровно столько, сколько заработаешь. В советское время спрос был стабилен, как и денежный поток. А рынок — это стихийная структура, и каждый раз необходимо доказывать, что твой товар достоин соответствующего денежного вознаграждения. И производить необходимо ровно столько, сколько сможешь продать. Другими словами, объемы производства не могут быть больше объемов предполагаемых продаж.

Сбалансировать их очень непросто. Во-первых, есть постоянные расходы, которые не зависят от объемов производства (заработная плата управленцев, арендные и коммунальные платежи и прочее). Во-вторых, должны быть покрыты прямые расходы, связанные с производством данного объема продукции. И объемы реализации никак не могут быть меньше этих сумм.

Однако в жизни приходится сталкиваться с ситуациями, когда это не принимают во внимание. На что же надеются управленцы, вкладывая все текущие поступления в обеспечение нереальных объемов производства? «Когда-нибудь все же продадим, деньги вернутся, и мы рассчитаемся с поставщиками, погасим долги по заработной плате и так далее». При этом совершенно не учитывается существующий спрос и долги только накапливаются.

Недальновидная политика приводит к тому, что у финансового директора весь стол завален платежными поручениями и счетами с визой генерального директора «оплатить», а на расчетном счете денег нет. И совершенно непонятно, что же в первую очередь оплачивать, если придут деньги. В такой ситуации есть только один способ восстановления платежеспособности — внедрение бюджетирования
денежных потоков.

Если есть бюджеты, платежные календари, то не нужно долго думать. Предусмотрены данные расходы бюджетом? Значит, нужно их оплачивать. А если не предусмотрены, то платеж должен быть отложен. Утвержденный бюджет — это сбалансированный заранее план движения денежных средств, в котором для каждого вида расходов предусмотрен источник его погашения.

Деньги в обороте создают иллюзию благополучия бизнеса, а потом приходит разочарование от того, что за отчетный период обороты были довольно солидными, а в кармане денег нет. Денежный поток опасен, потому что если он не сбалансирован, то суммарный недостаток денежных средств — та величина, на которую прирастет кредиторская задолженность.

Это означает увеличение сроков возврата долгов, снижение платежеспособности и повышение риска банкротства. В такой ситуации непонятно, почему иные управленцы, стремясь освоить методику планирования денежных потоков, отказываются от основной идеи — сбалансировать поступления и платежи. Аргументы «против», например, такие: персоналу необходимо начислять заработную плату, чтобы его не растерять. Надо, однако, заметить, что в данном случае руководитель обманывает свой персонал, обещая хорошие перспективы и не предпринимая серьезных шагов на пути к оздоровлению предприятия.

Трудовые договоры можно заменить трудовыми контрактами и платить людям лишь за то, что будет реально продано. Если вы не готовы к тому, чтобы пойти на жесткие меры по контролю и сокращению расходов, то нет смысла тратить деньги на внедрение самого процесса бюджетирования. Отказываясь же от постановки бюджетирования денежных потоков, руководитель отказывается от единственного реального шанса восстановить платежеспособность. Других способов нет, и чудес
на свете не бывает.

Алла Бычкова, директор консалтинговой компании «Перспектива»


Одной строкой

Доля теневого сектора в российской экономике составила по итогам 2001 года коло 18%. Об этом заявил на брифинге премьер-министр РФ Михаил Касьянов.

Уже больше года МНС ежедневно создает «из воздуха» десятки миллионов рублей, а компании безропотно платят лишнее. Дело в том, что пени по задолженности налоговики рассчитывают до четырех знаков после запятой, а не до двух, как при всех других начислениях.

Сбербанк получил номинацию «Компания с наихудшим корпоративным управлением» по итогам общероссийской программы «Корпоративное управление в России», сообщила Ассоциации по защите прав инвесторов.

Еврокомиссия приступила к антидемпинговому расследованию против российских экспортеров углерода, применяемого в производстве шин. Им грозит пошлина в среднем в 40%, а по максимальной ставке — 128%. Это означает полное закрытие европейского рынка для российского техуглерода, экспорт которого оценивается
более чем в млн.