Олег ЛИТОВКИН, директор Омского филиала ОАО АКБ «Автобанк»: «В банковском деле репутация — это самое дорогое»
Эта беседа должна была состояться еще летом 1999 года, когда филиал Автобанка только начинал свою работу в Омске. Но тогда Олег Валерьевич от интервью отказался: «Рано!». В наше время три года — срок вполне достаточный для становления любого предприятия или организации. Уже можно вспомнить о прошлом и заглянуть в будущее, что мы и попытались сделать.
— Как получилось, что вы стали одним из первых омских сотрудников Инкомбанка?
— Когда я работал на Омскшине, мой руководитель предложил мне поучаствовать в столь интересном и благом деле, как создание филиала Инкомбанка. Тогда это было модно: банковские учреждения, новые технологии только-только появлялись.
Нас было 15-16 молодых людей — амбициозных, немножко агрессивных (в хорошем плане). 3-4 человека с Омскшины, остальные — выпускники экономического факультета ОмГУ, получившие образование уже нового образца. Тогда только появились кафедры «Экономика и управление производством», «Менеджмент».
— Насколько я знаю, в Инкомбанке было принято работать до 8 вечера и позднее...
— Да, так что я писал дипломную работу по теме «Система управления активами и рисками банка» в свободное от работы время, то есть ночами. В Инкомбанке была очень хорошая школа. Мы учились работать много, достаточно агрессивно, учились ориентироваться на потребности наших клиентов, не обращать внимания на свой возраст и еще тому, что любой цели можно достичь.
У нас была очень сплоченная, молодая и активная команда, которая смогла чего-то добиться. К 1998 году в Омске Инкомбанк занимал порядка 30% рынка по юридическим лицам и 10-15% — по частным. Капитал регионального центра превышал 25-30 млн долларов, что по номиналу было, как минимум, на 25-30% больше объема обязательств банка перед всеми частными и юридическими лицами.
К сожалению, не по нашей вине и не по причине убыточной работы нашего регионального центра было прекращено действие лицензии Инкомбанка в целом.
— Конечно, это обидно. Ведь получилось, как на съемках кино: конь мчится вперед, а перед ним вдруг опускают цепь, и он летит кувырком.
— Главное, чтобы в момент кризиса — неважно, какая перед тобой преграда! — ты вел себя порядочно и честно. Потому что в банковском деле репутация — это самое дорогое. Обо мне судят по тому, как я вел себя во время кризиса, были ли выполнены обязательства перед всеми клиентами, кому я лично давал гарантии.
Инкомбанк — один из немногих, кто полностью рассчитался с частными лицами. В Омске удачный опыт выполнения обязательств перед вкладчиками продемонстрировал и СБС-АГРО благодаря позиции господина КОЗЛОВА. Низкий ему поклон, потому что если так ведет себя партнер и коллега, то это на пользу всем. А непорядочный поступок коллеги — это не только его проблема, но и наша, потому что тогда доверие падает ко всем.
К сожалению, в России уже научились зарабатывать на банкротстве, и зарабатывать неплохо, поэтому до лиц, которым положено вернуть деньги (вкладчики, другие клиенты), доходит, конечно, не все. Очень много средств уходит на комиссионные, на оценку сделок, активов.
На протяжении трех лет процедура закрытия финансировалась за счет продажи имущества Инкомбанка, в том числе в нашем регионе. Многомиллионные суммы отправлялись из Омской области в Москву для поддержки других регионов. Все имущество было реализовано без проблем. (Насколько эффективно, не знаю — это не мое дело).
Парадоксальный факт: заработная плата персонала в ликвидируемом банке была выше, чем в работающих, что вызывало некоторое недоумение у меня, как у руководителя. Что, я должен фактически конкурировать с уже не работающим банком-банкротом?
— Каково ваше мнение о причине его банкротства?
— Причин, я думаю, было много. Первая и основная — системный кризис, когда государство отказалось оплачивать свои обязательства по ценным бумагам. Любой из десятки крупнейших банков в то время был социально обязан участвовать в их размещении, потому что расходы государства тоже надо было финансировать.
Если государство перестает платить, остальные заемщики начинают думать: «А почему должен платить я?». У кого-то просто не было денег. Получился такой волнообразный процесс... Вторая причина — болезнь руководителя банка.
Возможно, ослабление внимания привело к некоторым просчетам в оценке рисков, а у Инкомбанка был пакет обязательств по форвардам.
На банковском рынке прирастать можно либо когда рынок растет, либо за счет кого-то. Поскольку желающие поучаствовать в этом процессе всегда найдутся, это тоже сыграло свою роль. Посмотрите, куда ушли крупные клиенты Инкомбанка, и сразу станет ясно, кому это было интересно.
— Сейчас инкомбанковцы работают практически во всех омских банках и филиалах. Вы продолжаете общаться?
— Да. Но многие уехали в Москву и продолжают уезжать, что очень для меня печально. Не секрет, что уровень заработной платы хорошо подготовленных специалистов и практиков в Москве выше, чем у нас. Так что это нормальный переток кадров, который существует везде. Но ведь обычно уезжают лучшие...
— Надеюсь, вы не собираетесь уезжать?
— Ни в коем случае! Здесь семья, родители, есть определенные обязательства, знакомства, причем на родной земле и стены помогают. Москва — она ведь, к сожалению, мачеха. Я имел возможность это оценить. Одной из причин моего возвращения было желание сохранить лучшие кадры, оставшиеся от Инкомбанка. И я считаю, что нам в Автобанке это удалось.
— А почему именно Автобанк?
— Выбирая банк, наша команда прежде всего смотрела, как он вел себя во время кризиса. Ведь мы, как филиал, становимся его частью и берем на себя определенные обязательства перед теми людьми, с которыми здесь работаем.
Второй критерий — уровень и объем предоставляемых нам полномочий. Система, когда все решения принимаются в центральном офисе, была для нас неприемлема, поскольку в этом случае мы не могли бы за них отвечать. Да и тяжело согласовывать каждую мелочь в ситуации, когда у нас уже половина рабочего дня прошла, а они только просыпаются.
В-третьих, нам понравилась корпоративная культура банка — подход к клиентам и отношение к персоналу. Здесь согласились принять нашу команду и схему работы, по которой все ресурсы, собранные в регионе, здесь же и остаются. Мы выбрали Автобанк, и я считаю, что не ошиблись.
— Теперь, после объединения Автобанка с корпорацией НИКойл, вам предстоит переход на новый уровень...
— Когда уровень продуктов или услуг организации перестает соответствовать условиям рынка, она либо принимает эти условия и работает на них, либо начинает терять рынок. Сейчас наших региональных клиентов, оправившихся после кризиса, уже не удовлетворяет кредитование только оборотных средств либо каких-то программ на срок до года.
Встают вопросы консультирования, повышения капитализации, работы с ценными бумагами, с долгами, с векселями. И не секрет, что многие банки в Омске просто не готовы оказывать такие услуги, поскольку для этого требуется участие очень квалифицированных и дорогих специалистов. Плюс хорошая практика, наработанная не только в России, но и за рубежом, потому что рынок развивается не по российским стандартам, а по мировым.
Объединяясь, структуры НИКойла, Автобанка и Промышленно-страховой компании (ПСК) образуют очень интересную финансовую группу, где НИКойл выполняет функции консультирования по инвестиционным продуктам, Автобанк занимается краткосрочным и среднесрочным коммерческим кредитованием и работой с физическими лицами, а ПСК работает по программам страхования. В итоге получается спектр услуг, который может закрыть все основные потребности наших клиентов.
НИКойл входит в пятерку компаний, наиболее активно работающих на инвестиционном рынке России, включая частные инвестиции через паевые фонды и работу по программам среднесрочного и капитального финансирования. То есть это разноплановая компания, которая заинтересована в расширении своего влияния и участия, поскольку рынок все-таки будет прирастать не только Москвой.
Приобретение Автобанка было выверенным шагом, потому что такие серьезные компании ничего экспромтом не делают. Полгода проводился доскональный аудит банка, были учтены его особенности: наличие технологии работы по розничным продуктам и адекватная, лояльная сеть, которая работает на принципах самоокупаемости и выполняет сотни тысяч платежей в сутки, достигая до 30-40% всей валюты баланса банка.
Важно и участие ведущей страховой компании. Не секрет, что повышение уровня жизни населения плюс деловая активность и определенные привычки приводят к тому, что начинает быть популярной и востребованной процедура страхования бизнеса. Раньше страховка рассматривалась как нечто неизбежное либо навязанное, а сейчас это — элемент бизнеса, его сохранения.
— То есть повышается бизнес-культура вообще и страховая в частности?
— Согласен. Кроме того, когда не хватает денег на питание, никто не будет страховаться. Но когда первоочередные жизненные вопросы решены, встает вопрос сохранности имущества: ту же машину или то же здоровье нужно сохранить и еще что-то оставить на черный день, потому что всякое может случиться. Поэтому сейчас страховой рынок растет на 100% ежегодно (если очистить его от схемных операций и брать только классическое страхование.)
Объединение усилий страховой компании, коммерческого и инвестиционного банков создает очень эффективный и недорогой инструмент продажи финансовых услуг по всей стране. Уже в июне-июле начнет работать интегрированная система реализации продуктов как для юридических, так и для физических лиц. Это будет прорыв, потому что такой системы нет больше ни у кого. А мне, как и любому человеку, хочется работать в той структуре, которая имеет перспективу.
— Нынешняя должность накладывает на вас массу обязательств. Личное-то время остается?
— Команда, которая собралась в Автобанке, дает мне возможность иметь личное время, которое я с удовольствием трачу на изучение английского языка, большой теннис, общение с семьей и прочее. Обычно рабочий день руководителя заканчивается часов в 8-9 вечера, но работать в субботу-воскресенье в Автобанке не принято.
— А отпуск вы где любите проводить?
— Мы всей семьей уже 5 лет отдыхаем в одном и том же месте — на юге Франции, в небольшом городке Антиб. Может, кому-то это покажется скучным, но зато мы знаем это место досконально — не как туристы, а как местные жители. И нас все знают — в магазинах, кафетериях и так далее. Когда отдыхаешь в разных местах, много времени уходит на акклиматизацию, знакомство с новым местом, изучение нравов и культуры. Две недели отдыха — это не так уж много, поэтому не хочется зря терять время.
— К вопросу о команде...
— Коллектив у нас пока сравнительно небольшой — порядка 80 человек, так что мы можем себе позволить регулярно вместе выезжать на природу и отмечать общие праздники: Новый год, 8 Марта и так далее. Есть масса поводов для встреч, и мы стараемся не реже раза в квартал собирать весь коллектив.
Готового специалиста под наши технологии получить практически невозможно, поэтому мы берем людей с хорошим уровнем базовой подготовки и 3-6 месяцев очень плотно с ними занимаемся. А если наш сотрудник перерос определенную должность, мы даем ему возможность вырасти. Ведь если не дать такой возможности в нашем банке, он будет расти в другом месте! А нам это не интересно. Наверное, все это устраивает наших работников, потому что у нас один из самых низких показателей текучести кадров среди банков.
— Спасибо за беседу! Желаю новых успехов вам и вашей команде.
