ХОЗРАСЧЕТ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ: ИСТОРИЧЕСКИЕ ПАРАЛЛЕЛИ

Вероятно, многим приходилось испытывать чувство досады, когда на оперативках у
генерального директора вместо проблем стратегического характера разбирались
мелкие неурядицы и вопросы, которые могут решаться линейными руководителями,
но по сложившейся традиции выносятся на самый высокий уровень. В недавней
нашей истории для повышения ответственности руководителей за результаты
хозяйственной деятельности разрабатывалась и внедрялась система хозяйственного
расчета.

Хозрасчет строился на принципах самоокупаемости производственных затрат и
прибыльности хозяйственной деятельности, оперативно-хозяйственной
самостоятельности предприятий, материальной заинтересованности в успешном
выполнении плана и в экономном использовании средств, материальной
ответственности за результаты работы и «контроля рублем».

Причем принципы эти применялись не только к предприятию в целом, но и к
внутренним цеховым структурам основного и вспомогательного производства — так
называемый «внутрипроизводственный хозрасчет». Его основной целью было
изыскание внутрипроизводственных резервов и экономное расходование имеющихся
средств.

Внедрение хозрасчета вело к обособлению ресурсов цеха, для этого и внедрялась
система учета затрат. Но тогда экономисты не могли признать, что это ведет к
обмену продуктами труда между цехами. И решили, что каждый цех соизмеряет свои
затраты на выпуск продукции не с доходами, получаемыми от этого обмена, а с
основными плановыми показателями.

К ним относили объем реализованной продукции в расчетных ценах цеха,
номенклатуру важнейших изделий и работ, а также общую сумму прибыли по цеху,
уровень расчетной рентабельности цеха, фонд заработной платы его работников и
другие показатели.

Задавал эти показатели планово-экономический отдел, а бухгалтерия
контролировала их выполнение и сообщала ему о результатах. По итогам
начислялась премия. Напомним, что этот механизм должен был служить основной
цели — поиску внутренних резервов и экономному использованию средств. Цель и
определяла механизм расчета материального вознаграждения за достигнутые
результаты: есть рост прибыли — значит, часть сэкономленных средств идет на
поощрение.

Это была тупиковая схема: невозможно постоянно совершенствовать
производственный процесс, поскольку у каждой технологии есть предел. При
приближении к нему рост прибыли за счет экономии сначала замедляется, а затем
и вовсе сходит на нет. Механизм премирования перестает работать, и как
следствие пропадает интерес к постоянной экономии и изысканию резервов.

Схема не работала, так как цель ставилась некорректно. Но иначе и быть не
могло, потому что социалистическая идеология насаждала централизацию
управления как принцип организации хозяйственной деятельности. А ведь
хозрасчет цеха приводит не только к обособлению его ресурсов, но и к
«обособлению» прав и ответственности руководителей цеха за организацию
использования всех этих ресурсов — материальных, трудовых, основных средств.

То есть речь идет о делегировании полномочий в системе управления и построении
децентрализованных систем. И если показателем деятельности подразделения
является прибыль, то необходимо делегировать право регулировать эту прибыль
путем изменения доходов и расходов подразделения. План доходов цеху задан,
значит, манипулировать можно только расходами, обеспечивая эффективное
использование ресурсов.

Таким образом, начальник цеха должен иметь право разрабатывать меры,
направленные на недопущение перерасхода сырья и материалов, оптимальную
загрузку производственного персонала, грамотные эксплуатацию и обслуживание
оборудования. Он сможет защитить перед руководством смету своих расходов, если
является специалистом и мыслит как хозяин. Тогда руководство сможет избавиться
от необходимости решать мелкие проблемы и наконец-то займется политикой и
стратегией.

Чтобы избежать некомпетентных действий и злоупотреблений со стороны линейных
руководителей, надо обеспечить совпадение их интересов с интересами
предприятия. Для этого достаточно, чтобы основное материальное поощрение
руководителей было напрямую связано с эффективностью работы их подразделений,
а не всего предприятия в целом.

Значит, необходимо для каждого подразделения определять собственный объект
премирования и механизм расчета размеров поощрения исходя из уровня
компетенции и функциональной направленности этого подразделения. А для этого
установить количественные и качественные критерии выполнения его главной
задачи.

Например, главным результатом для цеха является выпуск продукции в
соответствии с заказом отдела сбыта. Тогда все просто: справился с этой
задачей при плановом значении остальных показателей — получи определенную долю
от объема выпущенной продукции.

Зависимость суммы дополнительного вознаграждения от результата работы
конкретного подразделения сделает систему материального стимулирования
справедливой и заставит работников проявлять свой талант и умения для
достижения главного результата. При этом экономия затрат является не
единственным средством достижения эффективности. Главное — по-хозяйски
распорядиться имеющимися ресурсами.

Хотя у руководителей цехов может возникать желание увеличивать их бюджет,
обычно этим не злоупотребляют, потому что люди, как правило, стремятся не
только хорошо заработать сегодня, но и сделать все, чтобы работать на своем
предприятии стабильно и долго. При этом руководитель с помощью методов
экономического анализа всегда может определить, умеет подчиненный эффективно
организовать работу или нет.

Итак, в свое время внедрение хозрасчета не дало желаемого результата,
поскольку тогда не поняли, что камнем преткновения была именно централизация
управления. Слишком много надежд возлагали на самосознание и энтузиазм
масс, пытаясь заменить ими экономический механизм и забывая о том, что в
основе мотивации лежат материальные стимулы.

Так давайте учиться на прошлых ошибках! Вернитесь к началу этого текста и
прочтите его снова, заменяя слова «цех» («подразделение») на «центр
финансового учета», «расчетные цены» на «трансфертное ценообразование»,
«смету» на «бюджет», а «хозрасчет» на «бюджетирование».

Вы получите монолог на тему о современных принципах формирования финансовой
структуры при постановке бюджетирования. Причем использовать эти принципы
можно не только в производственной, но и в торговой, и в других сферах
деятельности.

Конечно, нельзя полностью отождествлять хозрасчет и бюджетирование. Разные
принципы, разная идеология, принципиально иные взаимоотношения государства и
предприятия, предприятия в целом с его внутренними структурами — все это
определяет различие между хозрасчетом и бюджетированием. Объединяет же их то,
что оба механизма — это попытки найти вариант оптимальной системы управления.

Давайте же используем то рациональное, что было в системе хозрасчета, избавив
его от прежних ошибок. Ведь у нас сегодня есть опыт и нужно его использовать.
Хотя бы потому, что на предприятиях еще остались специалисты, которые
понимают и верят, что принципы хозрасчета могут способствовать улучшению
работы предприятия. Важно лишь хорошо продумать механизм, разработать «правила
игры» и в дальнейшем придерживаться этих правил.

Алла БЫЧКОВА, директор консалтинговой компании «ПЕРСПЕКТИВА».