Управление проектом — не искусство, а технология

ПЕРВУШИН Владимир Анатольевич, кандидат технических наук,член американской ассоциации Project Management Institute. Окончил МВТУ им.Баумана. Более 20 лет проработал в ГосНИИ авиационных систем. В настоящее время — Генеральный директор компании «Техноконсалт». Практический опыт:
управления рядом сложных наукоемких проектов по заказу Министерства путей сообщения, Министерства сельского хозяйства, Министерства по чрезвычайным ситуациям;
разработки и реализации системы управления компанией в рыночныхусловиях;
организации и проведения маркетинговых исследований;
организации продвижения российских технологий на внешний рынок.

Стратегическими партнерами и заказчиками «Техноконсалта» являются:

Великобритания:
Британский Совет
Германия:
Wolfgang Thieme, Советник по международнойтехнологической кооперации
Assist newmedia Management- und Dienstleistungs- GmbH
Китай: — Пекинский Международный бизнес-инкубатор
Пекинский технологический инновационный центр
Международный бизнес-инкубатор технологий (Цзинань)
Шанхайский технологический инновационный центр
Международные организации:
Международный научно-технологический центр
Международный центр научной и технической информации
Республика Корея:
LG
Samsung Electronics Co., Ltd
США:
Fenix Technology International, Inc.
Overseas Engineering LLC
The Dow Chemical Company
The Eurasia Foundation
Thiokol Technologies International, Inc.

Да кому это нужно?
Профессиональное управление проектами — область деятельности, которая все больше востребуема в любой сфере деловой активности. Методы обычного функционального менеджмента оказываются далеко не всегда эффективны. А вот проектный менеджмент срабатывает лучше, в ситуациях, представленных на Схеме 1. Подумайте сами, насколько это для вас актуально.

Рассказать о технологии управления проектами все в рамках одной статьи невозможно, да и незачем. Кое-какие книги на эту тему все же встречаются. Любопытно разве что напомнить, каким образом распределяются усилия в рамках проекта почти любого свойства. Всем проектам свойственна фаза инициации, планирования, исполнения, анализа и завершения. Если не совсем понятно, что такое инициация, то, в общем, это уточнение входных параметров. Как они соотносятся по времени и по усилиям видно из Схемы 2.

Кто не рискует, тот...
Что мы, например, знаем об управлении рисками? Правильно, определить их, оценить вероятность каждого, исходя из этого — принять решение. Весной иногда на голову прохожим падают сосульки. Иногда, даже, с летальным исходом. В этом году в Москве произошло около 60 зарегистрированных случаев нападения сосулек на людей. Это при миллионах пятнадцать населения вместе с приезжими. Какова вероятность? Мизер! Фактически нулевая. Ну, так что, вперед, смело ходим под сосульками?
Вроде так, но если в рамках города это не самая большая опасность, то для каждой конкретной из шестидесяти пострадавших голов, наверное, хватило. Их обладателя теперь обходят места свисания с крыш этих ледяных монстров, как и многие, кстати, на кого сосулька еще не падала. Это называется реагированием. Мы совершаем определенные действия, направленные на недопущение, либо минимизацию последствий рискового события. Соответственно, предусматривая это в сроках и бюджете проекта.
В качестве примера реализованного проекта Владимир Первушин рассказал о заказе от южнокорейской корпорации Samsung «Техноконсалту» разработки модели нового струйного принтера. Договор аренды производственных помещений на приличную сумму был заключен с одним оборонным предприятием, где имелись серьезные проблемы с финансами. Главный технолог данного предприятия являлся одним из ведущих консультантов по проекту. Руководитель проекта сразу предусмотрел опасность, что через пару месяцев работы руководство предприятия взвинтит цены на аренду, а его главный технолог затребует себе большую зарплату. Так и произошло. На требование технолога, мотивированное тем, что на западе он бы получал за свою работу больше в разы, а раз заказчик — иностранная компания (о чем, кстати, сразу было сказано), то и аренда должна быть повышена, горе-переговорщику был вручен заранее подготовленный лист, в котором говорилось, что договор аренды расторгается, в услугах главного технолога проект более не нуждается. Здесь требовалось поставить лишь подпись директора предприятия. На словах было пояснено, что бюджет проекта не предусматривает увеличения расходов по данным на срок его выполнения, что и указано в договоре, и что уже с двумя предприятиями с аналогичными мощностями есть заключенные резервные договоры аренды, которые могут вступить в силу с сегодняшнего числа. Реакция — шок. После того, как он прошел, руководителя проекта заверили, что договор продолжает действовать на оговоренных ранее условиях, а главный технолог погорячился и был неправ. Таким образом, реагирование на возможный риск ликвидировало его последствия.

Кадры решают...
В работе приходится сталкиваться с разными людьми. Несколько их типов, по мнению Владимира ПЕРВУШИНА потенциально опасны для осуществления любого проекта. От них лучше избавляться сразу по мере обнаружения.
Первый из них — «энтузиаст». Он готов сделать все наилучшим образом, растрачивая на это лишнее время и деньги. Это тот случай, когда лучшее — враг хорошего.
Второй — «самоопределяющийся». Сам себе ставит цели, задачи, сроки, которые могут разойтись с разработанной канвой исполнения проекта. Результат — проект под угрозой срыва.
Но самым опасным типом, как считает Владимир ПЕРВУШИН, является «дезорганизатор». Он может претендовать на роль неформального лидера. Настаивает на своем мнении даже после окончательного принятия решения. Может внести раскол в команду проекта.
Так в роли дезорганизатора выступил уже знакомый нам консультант, он же — главный технолог, в проекте по разработке струйного принтера для Samsung. Неоднократно при испытании опытного образца он предлагал не осторожничать, а погонять его на разных режимах с максимальной нагрузкой. Данное предложение было однозначно отклонено. Технолог продолжал настаивать, хоть и безрезультатно. В пятницу вечером успешно заканчиваются испытания, опытный образец закрывается в сейф. В понедельник рано утром к назначенному сроку прилетает представители южно-корейского концерна. Сразу просят показать им протестированный образец. Аппарат достается из сейфа, включается. Нет реакций. Проверяются контакты, напряжение в сети — все в порядке. Затем устройство вскрывается — внутри все выгорело. Охрана призналась, что заходил в субботу главный технолог. Что называется, «погонял на режимах». Проект удалось спасти чудом. Один из специалистов проекта не утилизировал, как планировалось, а сохранил предварительно забракованный образец аппарата. Он показывал не оптимальные, но удовлетворительные показатели. Нет нужды говорить, что с консультантом — технологом тут же расстались, но это чуть не стоило жизни проекту.
Единого рецепта успеха управления проектами нет. Но если вы все время держите «руку на пульсе», то, скорее всего, верно успеете со своей командой среагировать на любые изменения ситуации. И будете успешным Project Manager.