Беседы о банковском бизнесе Беседа 2-я: Внешторгбанк

-Внешторгбанк работает в Омске 3 года. Кто ваши клиенты?

— Основной наш круг продуктов ориентирован прежде всего на корпоративных клиентов. И по объему кредитования корпоративных клиентов мы вышли на третью позицию в Омске. Впереди нас лишь Сбербанк — 12 млрд руб. Омскпромстройбанк — 5,5 млрд руб. У нас — 2,5 млрд рублей.

— У кого еще в Омске такой большой кредитный портфель?

— Я бы разделил 35 омских банковских учреждения на четыре группы. Первая — те, у корых объем корпоративных кредитных вложений больше 2 млрдруб. Три из них я назвал. Четвертый — «УралСиб», с кредитным портфелем около 2 млрд рублей. Вторая группа — около десяти банков с объемами корпоративного кредитования в пределах 1 млрд руб. или что-то около этой суммы.

— У вас точные цифры?

— Такой отчетности по филиалам ГУ ЦБ не публикует. Мы судим об этом по ряду косвенных показателей. Третья группа банков имеет в среднем кредитов от двухсот до шестисот миллионов. И последняя группа — те, у кого портфельниже 100 миллионов. Понятно, что разные банки чувствуют себя по-разному. Так получилось, что я в Омске за 13 лет на голом месте открыл три филиала крупнейших российских банков. Нефтехимбанк, к сожалению, погиб в кризисе 1998 года. Через год я открыл филиал Собинбанка. Но довольно быстро оттуда ушел сам, не сойдясь с руководством в понимании того, как нужно вести бизнес в регионе. Этот филиал работает и сегодня, имея кредитный портфель 300 — 400 миллионов рублей. И тут мне предложили организовать филиал одного из двух крупнейших банков России — Внешторгбанка. Рождался он непросто. Не всем хотелось, чтобы он здесь появился. Не всем хотелось, чтобы открывал его я. И я горжусь тем, что вместе со своими коллегами вывел в лидеры этот филиал. Уровень конкуренции на банковском рынке здесь серьезный. Открывая филиал, мы посчитали, при каком объеме кредитных вложений филиал может работать безубыточно. Получилось, что никак не менее 500 млн рублей. Нужно здание охранять, обеспечить его необходимыми средствами связи, вычислительной техники, охраны, оборудовать кассовый узел и содержать его — это все дорого. Так вот, имея весь этот опыт, я понимаю, что обеспечить рентабельную работу банкам с кредитным портфелем меньше 200 — 300 миллионов рублей, а таких в Омске, по нашим прикидкам, десятка полтора, крайне трудно, а возможно, и просто нереально.

— А вы уже окупили затраты на создание филиала?

— — Мы окупились уже через год работы. А по итогам 2005 года прибыль филиала — около 220 млн рублей.

— Что ж, у вас впереди еще два лидера — Сбербанк и ОПСБ. Есть куда двигаться.

— Это смотря как считать. В общем, мы очень критически относимся к своим достижениям, но если смотреть по относительной эффективности на одного работника, то картина немного иная. В нашем филиале работает 55 человек. Если разделить на всех кредитный портфель,то на каждого работающего приходится нагрузка около 45 млн рублей. В Сбербанке этот показатель примерно 7,5 млн рублей, в Омскпромстройбанке — около 5 млн рублей.

— Но у них много розницы. Наверное, не совсем правильно сравнивать в этом отношении ритейловые банки с корпоративными?

— Естественно, эти данные свидетельствуют прежде всего о типе банка. Но тем не менее они тоже дают картину эффективности работы. Ведь банковский бизнес на самом деле не самый доходный. Скорее даже один из самых недоходных, если посчитать рентабельность на вложенный капитал. Выгоднее торговать, скажем, сотовыми телефонами, алкоголем, автомобилями. Поэтому филиалам и банкам с небольшим кредитным портфелем очень сложно обеспечить рентабельную работу. Да и ставка рефинансирования падает, соответственно, уменьшаются и проценты по выданным кредитам. Тем более что есть банки (обычно, впрочем, не мелкие), которые по отдельным корпоративным клиентам предлагают просто смешные ставки — 7-8% годовых в рублях. Понятно, что это уже не экономика, а политика.

— То есть они не имеют на кредитах прямой выгоды, но имеют ее на других вещах?

— А может быть, и на других не имеют. Но в целом уровень всех ставок падает. И разница между ставками привлечения и размещения — то, что называется маржей, — становится всё меньше. Необходимо учесть, что есть минимально необходимые затраты, которые банк вынужден нести независимо от объема его бизнеса, т.е. от размера получаемых доходов. Поэтому не потребуется каких-либо силовых решений со стороны Центрального банка вроде долго обсуждаемого решения установить минимально возможный капитал в пять миллионов евро. Тенденция такова, что слабые банки или филиалы сами уйдут с рынка. Что, в общем, мы и наблюдаем.

— С другой стороны, в Омске за последнее время количество банков увеличилось.

— Это заблуждение. Я недавно посчитал, что за последние 13 лет с омского рынка исчезли 11 самостоятельных банков и 21 филиал иногородних — в основном московских. Поэтому нельзя говорить, что движение идет только в сторону открытия новых филиалов. Есть примерный баланс: сколько ушло, столько и пришло. Это рыночный процесс: одно гибнет, другое нарождается.

— Во всяком случае, заемщики теперь могут выбирать: у кого взять кредит. А банкиры, наверное, конкурируют в борьбе за хорошего заемщика?

— На мой взгляд, в идеале у банка должна быть выстроена своеобразная кредитная пирамида. На самом верху — два-три очень крупных клиента, объемы кредитования которых — 500 миллионов рублей и выше. На следующем уровне — с десяток клиентов с объемами свыше сотни миллионов рублей. Далее — десятки клиентов с кредитами свыше двадцати-тридцати миллионов. И на нижнем уровне — сотни заемщиков, взявших до десяти-пятнадцати миллионов. Я могу сказать, что при нашем портфеле в 2,5 млрд руб. у нас примерно 120 корпоративных кредитов в работе. Внешторгбанк изначально ориентирован на крупный и средний бизнес. Это наша ниша.

— Что такое средний бизнес?

— По нашим критериям это те, у кого годовой объем выручки от трех до ста миллионов долларов. На них приходится шестьдесят процентов нашего портфеля, тридцать процентов — это крупные клиенты.

— Кто они?

— Энергетики, например.

— Ну, после реорганизации муниципальной и большой энергетики сейчас много разных энергетиков.

— Мы многих и кредитуем. А вот малый бизнес у нас составляет примерно один процент от кредитного портфеля.

— Вы их каким-то образом отсекаете?

— Нет.

— Но почему тогда так мало места в портфеле они занимают?

— У нас очень жесткие требования к финансовому состоянию. Мы тщательно изучаем их финансовую отчетность, иногда ловим на откровенном обмане. У нас строгое правило: общий объем обязательств заемщика перед банком не должен превышать примерно 30% его годовой выручки. Ведь в ином случае не предприятие садится на кредитную иглу, а тот, кто дал деньги. И уже не предприятие зависит от банка, а банк от него: не дай бог заемщик обанкротится. Ведь он тогда долг уж точно не отдаст. Поэтому у нас нет никаких искусственных барьеров для клиентов, в том числе и мелких, они у нас только естественные: оценка финансового состояния и прогноз его развития. Плюс наличие обеспечения. Нередко обращается к нам клиент и говорит: я вам предлагаю такую вот недвижимость в залог, сколько вы мне денег дадите? Я обычно отвечаю: мы не являемся предприятием по продаже залогов, мы — те, кто продает деньги. Наша задача: дать вам деньги и потом их вернуть за счет вашей текущей выручки. Перед нами не стоит задачи дать вам средства, а потом забрать залог и пытаться его продать. Залог — это страховка, и не более того.Недавно мы отказали в очень крупном кредите, точно зная, что предлагаемый залог наверняка вызовет интерес у возможных покупателей. Вроде, у заемщика все здорово, у него огромный объем финансовых потоков. Но они распылены среди множества предприятий и индивидуальных предпринимателей. Но мы — бумажные люди, мы не слушаем, что нам говорят, мы смотрим по бумажке, по балансу, по сдаваемому в налоговую инспекцию отчету. А там ничего нет.

— Каков объем делегированных вам как управляющему филиалом полномочий по кредитованию?

— Общий объем моих полномочий сегодня 2 млрдруб., одному заемщику я могу выдать 100 млн руб., а группе связанных заемщиков -150 млн руб.

— Летом 2004 года случился банковский кризис. В чем была его причина?

— Часто говорят, что кризис 2004 года — это кризис недоверия. Что якобы отозвали лицензию у одного-двух московских банков и все посыпалось. Я этой точки зрения не разделяю. Не может посыпаться устойчивая конструкция из-за того, что какой-то не очень крупный банк лишился лицензии. Постараюсь пояснить свою позицию, может быть, несколько длинно, но сложным явлениям и нет простых объяснений. Сегодня российская банковская система очень неоднородна. Особняком стоят государственные банки: Сберегательный (у которого государству принадлежит 51%), Внешторгбанк, Россельхозбанк и т.д. Есть группа банков, которые, по сути, казначейства естественных монополий, — Газпромбанк, Транскредитбанк... Это банки, где естественные монополии держат свои ресурсы,внутри которых они производят расчеты между своими предприятиями и где, понятно, есть огромные свободные ресурсы. Третья группа банков — казначейства крупных частных финансово-промышленных групп, к примеру Альфабанк и Росбанк. Те же функции, как и в предыдущем случае: аккумуляция денег предприятий ФПГ, расчеты, продажа свободных ресурсов и, что самое интересное, — привлечение ресурсов для этой группы за счет вкладов населения, депозитов юрлиц, векселей и прочее. И, наконец, четвертая группа — это банки одного, двух или нескольких человек. Это может быть достаточно крупный банк, а может быть совсем небольшой. Кризис случился, как только регулирующие инстанции начали наводить порядок. И бизнес ряда банков, особенно третьей и четвертой групп, которые вели очень рискованную политику, оказался частично парализованным. Так что не было никакого кризиса недоверия. Каждый банк про свой банк-партнер все знает: сколько ему денег можно доверять, когда и на какой срок. Власть попыталась чуть-чуть ужесточить требования и заставить некоторые банки работать по правилам, и ряд банков, которые работали за пределами этих правил, тут же повалились или оказались на время парализованными.

— Говорят, от кризиса выиграли банки первой и второй группы, если взять за основу вашу классификацию. Вы почувствовали какие-то перемены после лета 2004 года?

— Не очень. Какая-то часть не самых крупных клиентов к нам перетекла, но погоды это не сделало. По вкладчикам резкого перепада мы вообще не заметили.

— Чуть ли не все подряд банки сейчас активно занимаются потребительским кредитованием. У вас тоже оно есть?

— Конечно. Но в группе Внешторгбанка сейчас осуществляется продуктовая специализация, поэтому мы все эти функции плавно в течение года будем передавать омскому филиалу нашего дочернего банка ЗАО «Внешторгбанк-Розничные услуги». Наш филиал уйдет из сферы кредитования физических лиц и сосредоточится только на корпоративных клиентах.

— А как вы вообще оцениваете этот рынок?

— Это бурно растущий рынок, однако именно в связи с его бурным ростом ряд аналитиков предрекает обвал невозвратов на этом рынке. Мы уже и в Омске наблюдаем такую картину, когда одни и те же люди ходят по банкам и берут потребительские кредиты. Причем это не только жулики, которых, впрочем, тоже хватает. А потребительские кредиты многие банки дают буквально под ничто — под справку по зарплате.

— А вы под что даете?

— На потребительские цели под поручительство на срок до пяти лет. Я не могу сказать, что мы сильно нахлебались на этом рынке. Но мы видим тенденцию: пока не будет единого для всех банков бюро кредитных историй, число невозвратов будет расти. Кстати, в Германии, где я недавно был на учебе, существует одно бюро на всю страну. И ничего, хватает. А мы, как всегда, впереди планеты всей — уже наплодили этих бюро, как в свое время наплодили разных бирж. И где они теперь — все эти биржи?

— А как вы расцениваете то, что частный ГУТА-банк стал государственным «Внешторгбанком-Розничные услуги»?

— Если вы помните, в 2004 г. этот частный банк рухнул практически в одночасье. Десятки тысяч его клиентов могли потерять свои деньги. А на кого мы привыкли уповать? На государство. Так что Внешторгбанк решил общегосударственную задачу — сохранение социальной стабильности. Да, я согласен, мы наблюдаем сейчас определенную политику огосударствления. Но я должен сказать, что Россия не единственная страна, где параллельно идут процессы приватизации и огосударствления. Таких стран достаточно, в разное время это было во Франции, Англии, ряде стран Латинской Америки. Для чего у нас в свое время была осуществлена массовая приватизация?

— Надо было создать класс эффективных собственников.

— И эти собственники появились. Известно ли вам, что перед началом приватизации примерно 100 крупнейших предприятий страны формировали около 90% валового внутреннего продукта и, соответственно, 90% налогов, и, соответственно, 90% бюджета. И вот у этих 100 предприятий появились новые собственники — припомните залоговые аукционы и все такое прочее. Предприятия стали принадлежать Иванову, Петрову, Сидорову. И новые собственники оказались настолько эффективными, что стали оптимизировать налоги, покупая на сэкономленные деньги яхты, самолеты и дворцы на Лазурном Берегу. При этом вложений в модернизацию предприятий, полученных, практически за спасибо, они, за редким исключением, не производили. Так что процесс частичного огосударствления, видимо, был неизбежен. Выясняется, что в ряде случаев государственный менеджмент более эффективен, чем частный. Если, правда, под эффективностью понимать не только пополнение личного кармана, а улучшение показателей работы предприятий, в том числе показателей социальных.