КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА.

Но чтобы разговор наш приобрел практическое направление, давайте вспомним, что мы называем корпоративной культурой. Настал черед сухой теории. Потерпите минуты полторы. Итак, учебник предлагает нам следующее определение этого явления.
Корпоративная культура — это совокупность норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников организации. При отсутствии прямых инструкций корпоративная культура определяет способ действий и взаимодействия людей, в значительной мере влияя на ход выполнения работы. Корпоративная культура отвечает на вопрос «Как мы себя ведем?». Она регламентирует поведение в отношении клиентов, коллег, руководителей, акционеров, других людей и явлений.
Если в компании еще не прописаны эти нормы поведения, можно ли говорить, что в ней корпоративной культуры нет? Нельзя, ибо корпоративная культура существует, но она носит стихийный, неуправляемый характер. Она сложилась сама собой и обеспечивает сотрудникам определенную безопасность. С введением формальной корпоративной культуры отомрет ли неформальная? Дудки. Почему?
Давайте перенесемся в места заключения. Конечно, мысленно. Там сосуществуют две корпоративные культуры. Режим и закон. Режим предписывает определенные нормы поведения заключенных, соблюдение его контролируется, нарушения строго наказываются. Нужно ли говорить, что с наступлением темноты, в дни праздников и в другие моменты, когда контроль ослабевает, вступает в силу другой «корпоративный кодекс» — закон. Это набор воровских понятий, которые предписывают уже совсем другие нормы поведения. Многие из которых находятся в антагонизме к режиму содержания. Следовать режиму заключенный должен только под строгим контролем, при отсутствии контроля следовать режиму «западло», нужно тут же переключаться на понятия. Понятно, что если руководство зоны хочет сохранить управляемость, оно должно жестко и неусыпно контролировать поведение заключенных.
Мысленно перенесемся в армию. И здесь та же картина, только чуть мягче. Есть устав, но по нему живут только под контролем, когда контроля нет, вступает в силу закон казармы, поддерживаемый армейскими авторитетами — дедами.
Таким образом, в любом социуме, где есть власть и подчиненные, сосуществуют две нормы поведения, две культуры. Одна — в интересах правящего органа, а другая, альтернативная, в интересах неформальных лидеров. Из этого следует простая формула,
ККФ — ККНФ = Н,
где ККФ — корпоративная культура формальная, ККНФ — корпоративная культура неформальная, Н — насилие. Или (скажу то же самое словами, для гуманитариев) чем больше разница между формальной и неформальной корпоративными культурами, тем выше индекс насилия в организации.
Итак, корпоративная культура призвана сэкономить управленческие ресурсы и снизить индекс насилия при управлении. Курьез заключается в том, что в некоторых компаниях умудряются из внедрения корпоративной культуры сделать акт насилия! Внедрить ее огнем и мечом! Кодекс пишут некие внешние люди, затем он торжественно появляется в офисе, везомый на ослице, и персонал обязывается встречать его криками: «Осанна! Осанна!». Персоналу предъявляют корпоративный кодекс, как предъявляют повестку в прокуратуру — без обсуждения и без вариантов. И тут же устанавливается жесткий контроль по соблюдению. Разумеется, дух противоречия и креативность сотрудников толкают их на изощренные выдумки, как провести руководство и отмазаться. Бывают из-за этого и конфликтные ситуации.
Вредной установкой руководителей, сознание которых еще не освободилось от привычек рабовладельческого строя, является следующая: «я им плачу деньги, будут делать, как я скажу». Юмор здесь заключается в том, что эти слова руководитель повторяет из года в год, деньги платит, а никто и не думает делать, как он говорит. Иными словами, практика его слова не подтверждает. Прежде чем отдавать распоряжение, невредно его обсудить с тем, кто будет его выполнять. Безусловно, в бою на это нет времени, поэтому в армии солдат приучают действовать без разговорчиков. Но бизнес не всегда похож на армию, а повседневная работа на боевые действия. Принципы, которые будут определять атмосферу работы, следует обсуждать с работниками, несомненно. Хотя бы потому, что выработанный в таком обсуждении корпоративный кодекс будет восприниматься как разумный документ, созданный самими работниками, а не наемными пиарщиками. Естественно, сопротивление будет гораздо ниже. Таким образом, обсуждение — первый принцип идеологической работы по выработке и внедрению корпоративной культуры.
К сожалению, если персонал не привлекался к выработке основных положений корпоративной культуры, а их обсуждение проходило за закрытыми дверями, сложная цепочка причинно-следственных связей между предписываемыми моделями поведения и их результатами остаются так же туманны для персонала, как связь между безопасностью пассажира и ремнем. Поэтому третий основополагающий принцип идеологической работы по разработке и внедрению корпоративной культуры — разъяснять.
И последний принцип. За нарушения принципов корпоративного поведения принято наказывать. Принцип, как вы догадались, не в этом. А как раз в противоположном. Мало кому приходит в голову, что здесь уместен и антоним. Если наказываешь за нарушения, нужно поощрять за соблюдение. Не обязательно вручать медаль или даже выдавать премию. Достаточно доброго слова руководителя. Таким образом, четвертый и последний в рамках этой статьи принцип по разработке и внедрению корпоративной культуры — поощрять.
Во многих западных книгах по бизнесу составляются эдакие акростихи, где заглавные буквы перечислявшихся явлений образуют другое слово. Например, технология постановки цели SMART. Сейчас я с удивлением увидел, что и из начальных букв четырех принципов идеологической работы по разработке и внедрению КОРПоративной культуры составляется что-то, что поможет их запомнить. Слово не вышло, но подобное сокращение тоже подойдет. Итак: КОРП
КОРРЕКТИРОВАТЬ
ОБСУЖДАТЬ
РАЗЪЯСНЯТЬ
ПООЩРЯТЬ
Представить себе не могу, чтобы рабовладелец корректировал правила в соответствии с пожеланиями и рекомендациями рабов, чтобы обсуждал с ними эти правила, разъяснял нововведения. И уж тем более трудно представить себе, чтобы рабовладелец поощрял рабов. На плантациях — нормы выработки, жаркое солнце и плетки надзирателей. Производительность труда ничтожна, а в органах насилия занято персонала почти столько же, сколько в производственных процессах. Отвернулся надзиратель — работа остановилась, отвернулся надолго — побег. Искренне надеюсь, что наш бизнес идет от такой модели управления к лучшим, прогрессивным методам. Критерием этого движения становится снижение индекса насилия в управлении. А инструментом была и остается идеологическая работа, дающая работникам почувствовать, что их работа и то, каким образом они ее выполняют — это лучшее и самое правильное, что они могут делать.

Автор статьи Радислав ГАНДАПАС (г. Москва) — по результатам опроса, проведенного Московским клубом тренеров, Радислав ГАНДАПАС назван в числе 10 лучших бизнес — тренеров Москвы