Алексей ЧЕРНИН, управляющий директор компании "РусИнвест", генеральный директор компании "АльянсИпотека": "Мы фантазировали поначалу: миллиард налево, миллиард направо, мост построим хрустальный..."

— Алексей Михайлович, чем вы занимаетесь сейчас?

— Я управляющий директор компании «РусИнвест». Это компания, которая за деньги инвесторов и в их интересах выстраивает на территории России финансовые бизнесы и управляет ими. Наш основной и главный инвестор — Сеймар Альянс Файненшл Корпорейшен из Казахстана.Самый известный актив этой корпорации — АльянсБанк.

— Каковы выделенные вам инвестиционные ресурсы?

Предоставленные и продекларированные инвестиции только для развития одного проекта СтарБанк более 250 млн долларов.



— РусИнвест существовал до вашего прихода или вы создали его?

— Для ответа необходимо углубиться в историю. Все началось с продажи Омск-Банка. Вскоре после этого на охоте погиб один из основных собственников банка ТуранАлем — Ержан ТАТИШЕВ. Это человек, с которым мы договаривались. И та система отношений, которая сложилась у Омск-Банка с ТуранАлемом, начала ломаться. После этого и родилась идея создания компании, которая бы управлялафинансовыми активами банка ТуранАлем. И она была создана. Это ТуранАлемКапитал.

— В Москве?

— Да. Было сформировано предложение собственнику, что мы создадим стоимость бизнеса принадлежащих ему финансовых активов за пределами Казахстана. Это четыре банка в России, по банку в Белоруссии, на Украине, в Грузии, в Армении, ряд финансовых компаний. И задача ТуранАлемКапитала была «упаковка» всего этого разнородного, разномасштабного и разнонаправленного и нескоординированного набора финансовых институтов в некую понятную конструкцию, создание стоимости этой конструкции, поиск инвесторов. Мы начали с разработки стратегии: как создать единый механизм управления. Заложили в стратегию четкую специализацию каждого из участников группы в одном из трех направлений: либо продуктообразование, либо продажи, либо поддержка бизнесов продуктообразующих и продающих компаний, а также технологию взаимосвязи между этими группами. Например, в качестве продуктообразующей компании по ипотеке у нас была создана компания АТТА-Ипотека, куда пришел первый зампред из АИЖК Александр ЧЕРНЯК, который очень много вложил в развитие ипотеки в России — очень сильный менеджер и интересный человек. Мы с ним выстраивали продуктообразование и модель взаимодействия компании с банками в части организации дистрибьюции. При этом компания была для банков рефинансирующей организацией, выкупая у них ипотечные закладные, аккумулируя их у себя на балансе и организуя секьюритизацию. То есть банки выступали продавцами, а компания — фабрикой, которая формирует продукты, выставляемые на банк-прилавок, и организацией, которая выкупает проданный продукт и организует привлечение ресурсов и дальнейшее финансирование. Аналогичным образом в качестве «продуктовых» компаний создавались лизинговая, страховая, факторинговая структуры, Пенсионный фонд и т.д. Суммарно было одиннадцать «продуктовых» компаний, каждая из которых фокусировалась в своем сегменте.

— Они уже существовали все-таки до вас?

— Что-то уже было, что-то мы покупали, а что-то и создавали с нуля. Что касается компаний, занимающихся поддержкой, это IT-холдинг, бухгалтерская, юридическая компании и т.д.

— Ну и зачем такая громоздкая конструкция? Почему нельзя обойтись одной большой компанией?

— Действительно, финансовый бизнес, для того чтобы быть стабильным и эффективным, должен быть большим. Но чем больше конструкция, тем она тяжелее в управлении, менее подвижна и более инерционна. Поэтому, на мой взгляд, более перспективна наша идея трех групп «переплетенных прутиков». Там нет обязаловки: работаем только с этими и больше ни с кем. И банкам, и компаниям предоставляется определенная свобода, что и заставляет каждую из них быть рыночной. Эта конструкция более гибка, с учетом того, что каждая из компаний и банков очень четко сфокусирована. Это — первая часть идеи. Вторая проблема, которую мы решали: как из разрозненного конгломерата сделать единое целое. Нашим собственным продуктом было создание «радуги управления». Для чего надо было четко определить, кто занимается какими цветами в этой радуге, и организовать управление. Мы распределились, кто в управляющей компании отвечает за какие направления через институт советов директоров.

— Чем занимались вы?

— Стратегией, продуктами и качеством. Это была моя зона ответственности. Кроме этого мы «распилили» всю географию присутствия по неким сегментам (помните Сухаревскую конвенцию из «Золотого теленка»), и в этом географическом делении моей была Россия. И далее все как по учебнику: принципы, миссия, ценности. Потом приложение стратегии к каждой конкретной компании, формирование обратной связи от менеджмента, процесс проникновения стратегического мышления и понимания стратегии, чтобы каждому было понятно: мы находимся в корпорации, а у корпорации какие-то цели, она проповедует такие-то принципы и идет таким-то путем, а в этой корпорации мы занимаем такое-то место и имеем такие-то цели. Все очень конкретно: нужно четко каждый день держать в голове всего три вещи: где ты находишься, куда хочешь (должен) прийти, каким путем идешь.

— И у вас все это получилось?

— Получилось.

— Тогда почему вы работаете не в ТуранАлемКапитале, а в РусИнвесте?

— Вам ответить честно или то, что мы будем писать в газете?

— У всех такого рода отставок причина одна и та же: разный взгляд собственников и топ-менеджера на развитие компании. Поэтому давайте дадим тот вариант, который мы можем напечатать в газете.

— Мы сделали то, что обещали. Самое интересное — первоначальный этап, когдапонимаешь, что должен сделать, но не знаешь как и поэтому придумываешь, макетируешь, реализуешь. Следующий этап менее интересен: доводить, вылизывать, оптимизировать, систематизировать, оценивать влияние происходящих изменений, корректировать модель — это другая работа. Когда мы завершили этот этап, нам поступило другое предложение: не слабо ли вам создать то же самое, но с большей эффективностью и уже с чистого листа, не повторяя ошибок, для группы Сеймар Альянс. Мы сказали: не слабо! И это честно.

— Когда это было?

— Летом 2006 года. Была образована новая компания, под руководством Ерика Султанкулова, бывшего финансового директора БТА позже генерального директора ТуранАлемКапитала, замечательного человека, с которым я работаю с момента продажи Омск-Банка, кстати, он там (в Омск-Банке) был председателем совета директоров, в которой мы сейчас работаем над созданием финансовой группы, но уже с другими вводными.

— То есть переговоры о покупке банка Петрокоммерц вели именно вы?

— Да. Первоначальная наша задача до всех этих кризисов ликвидности выглядела следующим образом: создание финансовой группы, которая включала бы в себя три узкоспециализированных банка: розничный, крупный корпоративный, которым мог стать Петрокоммерц, и инвестиционный. Плюс инфраструктура в виде продуктообразующей компании, которая должна весь этот бизнес поддерживать: страховой ипотечной рефинансирующей, брокерской компаний, Пенсионного фонда и ряда сервисных фирм. По масштабам в пятилетней перспективе суммарный объем капитализации должен был составлять несколько миллиардов долларов.

— Это были планы до кризиса ликвидности, когда финансовая система Казахстана имела избыточную ликвидность и деньги буквально переливались через края. Но ситуация ведь изменилась.

— До августа 2007 года у нас в плане и на старт-апе находилось около пятидесяти проектов. Когда мы поняли, что рыночная ситуация изменилась разительно и это не кратковременно, а будет длиться, по моей оценке, как минимум, до конца текущего года, мы подошли очень жестко, сократив количество проектов до четырех. Все остальное — или на консервации, или в состоянии ожидания. Однако те направления, которые мы сохранили, имеют и финансирование, и технологическую поддержку в том объеме, в каком изначально и предполагалось. То есть лучше четыре доброкачественных ребенка, чем сорок недоношенных.

— Вы купили Ноябрьский городской банк и, переименовав его в СтарБанк, стали открывать по стране филиалы. Это один из четырех проектов?

— Конечно.

— Каковы параметры этого проекта?

— 24 января зарегистрирован проспект эмиссии СтарБанка на 200 млн долларов, который будет оплачен через квартал. С того момента, как мы купили Ноябрьский городской банк в середине 2007-го, активы выросли в три раза, кредитный портфель физических лиц — в 36 раз, капитал — более чем в 17 раз. Это исключительно розничный банк. В течение ближайших трех лет мы не собираемся кредитовать юрлица, но готовы проводить расчетно-кассовое обслуживание, принимать депозиты, выдавать аккредитивы, гарантии и т.д. Мы не собираемся сеткой покрыть все от Калининграда до Дальнего Востока, четко выбирали регионы
присутствия, причем регионы, тяжелые для проникновения.

— Например?

— Тюменский Север. Уже выбор для покупки ноябрьского банка был обусловленочень высоким уровнем урбанизации в регионе: там 96% населения живет в городах. К тому же там очень высокий уровень доходов. Второй очень интересный регион — Урал. Вокруг Екатеринбурга и Челябинска большое количество городов с населением от 50 до 200 тысяч человек.

— А Омск откуда возник? Ностальгия?

— Есть стратегические вещи, а есть такие, где у тебя есть ресурс. А может, просто хочу чаще бывать дома. Мы здесь не убыточны: к концу 2007 года выдали в Омске около 400 млн рублей ипотечных кредитов. В 2008 году хотим обкатать в Омске кредитные карты, если все пойдет нормально, внедрим и в другие регионы.

— Ипотечные кредиты сохраняете на своем балансе?

— Перепродаем. А для этого покупаем закладные и в других банках. Этим занимается компания АльянсИпотека, генеральным директором коей я одновременно являюсь. Пока на свой баланс ничего не покупаем, потому что пока не понимаем, какой будет рынок после восстановления, после того как тучи сегодняшние разойдутся и вновь засияет солнце.

— А каков будет финансовый мир после кризиса?


— В начале каждого из веков происходит некая тектоника, некий сдвиг, который кардинально изменяет мир. Мое ощущение, что сейчас происходит именно такой сдвиг, когда однополярный мир, построенный на Америке, становится N-полярным. По тем переговорам, которые мы сейчас ведем с потенциальными инвесторами, понятно, что большой интерес к инвестированию в Россию сейчас появился у инвесторов «нетрадиционной ориентации», тех, кого классически на рынке не было. Это арабы — мы ведем переговоры уже с тремя группами — и у меня есть ощущение конструктивных перспектив. Это индусы. Это Китай. Это Япония. Причем Япония в связи с нерешенными вопросами по Курилам напрямую не входит, но через Казахстан потенциально работает. Поэтому я вижу всего два сюжета. Первый, когда в очередной раз переупакуют западную экономику, то есть создадут какие-то институты, сдуют финансовые пузыри, стабилизируют ситуацию в американской экономике и те институты, которые и присутствовали ранее по тем же технологиям, снова вернуться на рынок России даже еще в больших объемах. Сюжет второй: придут инвесторы, которых в России не было. Их я уже перечислил. Мы в стратегии решили так: продолжаем поддерживать наработанные отношения с классическими западными инвесторами: держим их в курсе того, что происходит, не разрываем какие-то предварительные соглашения, а там, где возможно, договариваемся о планировании и переносе даты принятия решения. Второе: активно работаем с теми инвесторами, которые сейчас стали появляться. При этом понимаем, что в текущей деятельности должны опираться на национальные институты. А если говорить про Россию, деньги сейчас есть по большому счету у одного хозяина — под названием государство. Поэтому ведем работу с институтами, собственником либо базовым инвестором которых является государство. Отсюда наши стратегические позиции по взаимодействию с ВТБ Газпромом, Московским Ипотечным Агентством, НОМОСБанком, который в том числе, выполняет функции агента Евразийского банка развития. А дальше — либо волна с Востока придет сюда, либо возобновится волна с Запада, а скорее всего это будет какой-то промежуточный вариант.

— Казахстанскую финансовую систему, насколько я знаю, западный кризис настиг гораздо раньше. Несмотря на это, в Омске активно открываются филиалы банков, связанных с Казахстаном. Несколько месяцев назад открылся филиал Москоммерцбанка, теперь вот СтарБанк. Это происходит по инерции или это сознательный шаг?

— Я очень благодарен судьбе, что те события, которые в 2004 году произошли, привели меня в Казахстан. Потому что весь процесс построения новой экономики Казахстана делался по классическим учебникам и с классическими консультантами,с привлечением международных институтов. Многие вещи, осознание которых у нас начало происходить лишь в последние три — четыре года, у них осуществились еще лет пять — семь до этого. Я у них много чему научился. И в частности — маркетинговому подходу. Он простой — исследуй рынок. Рынок Казахстана относится к рынку России как один к десяти. То есть все, что происходит там, через несколько лет в гораздо больших масштабах происходит в России.

С одной стороны, российский рынок чуть более застрявший по сравнению с казахстанским с точки зрения инфраструктуры. С другой, он более емок и гораздо с большим потенциалом роста. Но это рынки, где разговаривают на одном и том же языке, которые вышли из одного Советского Союза, которые ментально еще не разошлись, и руководители которых достаточно плотно интегрируются, понимая важность этой интеграции. Лучшего рынка для казахских инвесторов, чем Россия, не существует. Это первое. И второе — один из выводов финансового кризиса: диверсифицируй. Не складывай яйца в одну корзину. С точки зрения рисков политических, геополитических ближайшее место, куда можно разнести инвестиции, — России. Необходимо капитализировать опыт. Если что-то ты сделал хорошего в Казахстане (пример: банк «Альянс», который за четыре года из сорокового «выпрыгнул» в третий банк Казахстана и который стал банком № 1 в области розницы) — попробуй это применить на сравнительно похожем рынке: будет работать здесь, сможешь и дальше расширяться. Россия — самый близкий, самый простой, самый емкий и самыйинтересный сосед. Поэтому логика инвестирования есть. Так что это не инерция.


— Но что интегрировать, если финансовые ресурсы казахстанских банков несколько съежились?

— Если говорить про нашу группу, есть привлечения с длиной до семи, одиннадцати лет, есть структура резервов. Есть фонды, сформированные специально для инвестиций и достаточно длинные для того, чтобы сейчас не думать о мгновенной отдаче. В Казахстане нет ничего совсем трагичного. Я думаю, многие вещи там сейчас излишне драматизированы. Да, это существенно хуже, чем было. Перестали давать деньги в том количестве, в котором давали до этого. Но банки и сейчас продолжают получать средства. АльянсБанк провел IPO на Лондонской бирже: механизм продолжает работать. Но то, что денег стало меньше, не значит, что инвестиции полностью прекратились. Их количество — да уменьшилось, но существующие проекты будут отработаны полностью. В условиях ограничения голова даже лучше работает. По себе знаю. Мы вот фантазировали поначалу: миллиард налево, миллиард направо, мост построим хрустальный...


— Но логика яиц в корзине предполагает, что Казахстан должен инвестировать не только в финансовую среду, но и в покупку земли в России, недвижимости, производств. Тем более, что в предыдущие годы все это было недооценено.

— Так и происходило.

— Ну а те оставшиеся проекты, которые все же осуществляются, ваш СтарБанк, например, они же не принесут быстрой отдачи. Деньги вернутся лишь через несколько лет. А затраты?

— Стар-банк и сегодня уже прибыльный. Там все очень правильно выстраивается. Банк — это прилавок: максимум неспецифических функций, которые существуют у банка, вытаскивай на аутсорсинг. Самая затратная часть, например, это недвижимость: здания, помещения. Есть отдельная компания «Эверест», которая формирует фонды, обеспеченные недвижимостью, и размещает обеспеченные ею бумаги. То есть это отдельный бизнес, который занимается тем, чтобы найти, купить, отремонтировать и сдать в аренду помещения.

— Помню, когда шел процесс банкротства Столичного банка сбережений, выяснилось, что все его имущество числится на другом юрлице, которое сдает помещения банку в аренду, но какого-либо отношения к нему якобы не имеет.

— С точки зрения бизнеса это правильно.

— Вы сказали, что Стар-банк скоро запускает новый продукт — кредитные карты. Но вы выходите на этот рынок, когда сливки уже собраны «Русским стандартом» и другими, а маржа существенно уменьшилась.

— Да, «Русский стандарт» снял сливки, но вместе с ними он был вынужден преодолевать проблемы «ледокола», проблемы идущего первым, связанные с антимонопольным законодательством и прочим. По сути этот рынок в России создавал именно «Русский стандарт». Но, создавая этот рынок, он получал и все сопротивление, связанное с его созданием. Сейчас рынок устоялся. Да, рентабельность меньше, но и риски меньше. Соотношение государства, потребителей этих кредитов, банков — вся эта система вошла на какое-то время в более-менее понятную устойчивую конструкцию. Поэтому сейчас как раз то время, когда надо заходить на рынок. Как сказано в Бхагаватгите: «Сообразно времени, месту и обстоятельствам». Тем более, что у нас есть опыт. Когда банк «Альянс» вошел на рынок Казахстана со своими кредитными картами, у всех остальных программы уже работали. «Альянс» сейчас лидер в Казахстане.

— В Омске уже представлены пять казахстанских банков. Но у российских финансовых организаций тоже есть планы развития, перспективы. Как дальше будет происходить эта конкуренция?


— Для людей появилась возможность выбора — это плюс. Ну а насчет перспектив: выигрывают не те, кто декларирует свои силы, а те, кто реально окажется сильнее.

— Как, например, государственные банки?

— Да. Но есть еще одна важная вещь: способность быстрой адаптации к происходящим изменениям. Потому что маховик вращается быстрее и быстрее, изменений все больше и больше, и еслиу тебя есть большая система, которая может быстро адаптироваться и где ты можешь на основании начала тенденции видеть ее развитие и закладывать сразу технологии, которые будут востребованы завтра, ты будешь сильным и конкурентоспособным. Не умеешь этого делать — твои позиции будут слабеть. В Россию реально зашли уже и настоящие западники — Райффайзенбанк, Сити-банк, Сосьете Женераль. Так что выживать будут самые талантливые, продвинутые, работоспособные, энергичные, с более правильными стратегиями.

— Талант талантом, но состязаться с такими монстрами, как Сосьете Женераль, с их капиталом, активами, мощностью вряд ли возможно.


— Я же достаточно долго работал в ОмскБанке. И мне практически каждый год говорили: а вот в этом году ты точно подохнешь. Но по моему убеждению, право на жизнь не есть функция от объема капитала. Если ты четко сможешь сфокусироваться, если ты четко сможешь определить свой сегмент, четко удовлетворить этот сегмент, у тебя есть право жить, развиваться, быть успешным вне зависимости от объема.

— То есть у СтарБанка нет цели стать Сбербанком?

— Нет конечно. Наша задача — пятнадцатая позиция через пять лет в России.

— Одно из направлений, в котором специализируется СтарБанк, — ипотека. Но эксперты говорят, что Омск — очень бедный и при выросших ценах на жилье количество людей, способных взять платежный кредит, уже на глазах уменьшается.

— Чему я научился за прошедшие два года? Тебе говорят: о ужас, все пропало, а ты берешь элементарные цифры и берешь сопоставляемый регион с сопоставляемым уровнем доходов в Польше, Литве, в Германии и смотришь. У Омска колоссальный потенциал по этим данным. У меня есть внутренняя уверенность в том, что в Омске достаточно большое количество людей, потенциальных участников ипотечного рынка, что здесь перспективы и что тот сегмент, который запланировали, мы получим.

— Какой сегмент вы запланировали в Омске?

— Пятнадцать процентов. Это доля рынка по ипотеке.

— Чем отличается психологический портрет Омска от такого же портрета других областных центров.

— У меня есть такая игра: я приезжаю в другой город и улыбаюсь всем встречным девушкам и считаю количество улыбок, которые получил в ответ. У Омска этот коэффициент 97%. У Алма-Аты — 93%. У Москвы (в течение месяца это происходит) — о%. Омск очень добрый город. И теплый. Я прилетаю в Омск, встречаю друзей — уже счастлив.

— Если вы едете на собственной машине, то определять ответные улыбки очень сложно.

— Не умею я водить машину. На работу хожу пешком: 20 минут от дома в Москве. По Омску тоже хожу пешком, и по Уфе, и по Ноябрьску.

— Говорят, Омск — город провинциальный.

— Провинция — это любовь человека к месту, где он родился и живет. В таком случае я провинциал и не стесняюсь этого.