Валерий СТАРНИКОВ, ранее возглавлявший филиал «ОМСКИЙ» ОАО «СВЕРДЛОВСКИЙ ГУБЕРНСКИЙ БАНК», 24 августа назначен на должность директора Филиала ОАО КБ «Стройкредит» в г. Омске. Вот что он рассказал корреспонденту «КВ» Екатерине СЕРВАХ о состоянии дел в банке и ближайших планах омского филиала.
— Многих наших читателей наверняка интересует, почему вы решили перейти из одного банка в другой.
— Жизнь-то меняется… Как я понимаю, предыдущему руководителю не захотелось здесь работать — стали искать ему замену и пригласили меня.
— А вам почему захотелось здесь работать? Ведь этот банк значительно отличается от того, где вы работали раньше.
— Да, отличается. И я посчитал, что здесь интереснее работать. Дело в том, что в Свердловском Губернском с приходом нового руководства изменилась система управления филиальной сетью – произошла полная централизация управленческих функций в головном офисе. Практически все решения принимаются в «голове», а руководителю филиала остаются исполнительские функции на уровне «сбегай – принеси». Принцип такой: «Тебе сказали – ты сделай, голову не включай и не думай, мы за тебя уже подумали». Интересно так работать? Мне – нет.
— Расскажите немного о специфике банка «Стройкредит».
— Это раньше была специфика, когда он обслуживал только компанию «Транснефть» — ее зарплатный проект и денежные потоки. А недавно было принято решение стать универсальным банком, и по сути банк уже универсальный, потому что есть и розничная линейка продуктов, и корпоративная, есть продукты для малого и среднего бизнеса, и в банк на обслуживание пришло много новых клиентов, не связанных с Транснефтью.
Насколько я знаю, зарплатный проект был очень серьезный: вдоль всей трубы, в местах, где размещались службы Транснефти, стояли банкоматы, которые банком инкассировались и обслуживались. Дело денежноемкое, но и хлопотное, затратное. Веяние времени: компания решила провести тендер на обслуживание зарплатного проекта. В тендере участвовало несколько банков, в том числе мы, Сбербанк и УРАЛСИБ. Выиграл тендер УРАЛСИБ. Сейчас зарплатный проект переводится туда. Процесс расставания с Транснефтью долгий и тяжелый, потому что очень много технических нюансов и нельзя, чтобы пострадали люди.
Я считаю, что это нормальный случай: компания путем проведения тендера выбрала наиболее выгодный вариант и переводит свой проект в другой банк. Ведь сотрудничала раньше Транснефть сначала с ИТ Банком, затем с Сибирским Купеческим.
— Что конкретно уже поменялось – продукты, программы?
— Банк все время предлагает на рынке новые продукты и совершенствует их. Я познакомился с существующей продуктовой линейкой и считаю, что у банка «Стройкредит» нет отставания ни по каким направлениям. Не требуется что-то «подтягивать» – нужно нормальное комплексное развитие филиала.
Банки перестали открывать под конкретного корпоративного клиента – нужно становиться универсальными! Диверсификация всех своих активов и пассивов – очень важная задача для банка, поэтому любой клиент ему интересен. Нет такого, что этих берем, а этих не берем. Поэтому нужно клиентов много и разных.
— О вашем банке в Омске мало кто знает – он обслуживал в основном сотрудников Транснефти и почти не давал рекламу.
— Насчет рекламы не знаю, а розницей он занимается активно: у нас более 2000 заемщиков – физических лиц. И это не только работники Транснефти! Есть определенные программы, которые раньше предлагались только сотрудникам Транснефти, но сейчас эти ограничения сняты и очень много людей пользуются этими программами. Филиал имеет валюту баланса более 1,5 млрд рублей – это немало.
— А что вы можете сказать о ближайших задачах филиала?
— Это комплексное развитие во всех направлениях. Сейчас банк работает над стратегическим планом развития и в конце сентября или в начале октября он будет утвержден.
— Где еще сейчас представлен Стройкредит и что будет дальше происходить с его филиальной сетью?
— Банк имеет 9 филиалов и дочерний банк «Стройкредит-Казань», а омский филиал имеет операционный офис в Томске. Изначально филиалы создавались в местах присутствия Транснефти. Уже сделана определенная оптимизация сети. Ведь некоторые офисы открывались именно под потребности «трубы», и теперь они не у дел. Остались те филиалы, которые могут позиционироваться как универсальные. В городе-миллионнике Омске есть ведь не только Транснефть.
— Но и банков тоже немало…
— Так это же хорошо для клиента – есть из чего выбирать! Поэтому наша задача сейчас – конкурировать.
— В том числе и с банками, в которых вы раньше работали. И как вы в связи с этим ощущаете себя и своих бывших коллег, которые стали конкурентами?
— Я рад, что люди, работавшие под моим началом, сейчас занимают руководящие должности в банковских филиалах. У меня со всеми очень хорошие отношения. Считаю, это потому, что, уходя из банка, я не «хлопаю дверью». Я оставляю после себя сформированную команду, налаженный бизнес, который может и без меня существовать. А я перехожу в другую нишу.
— Скажите, а здесь у вас есть возможность проявить себя — применить свои знания и опыт?
— Пока у меня такое впечатление, что мне предоставлен кредит доверия, но за мою деятельность в определенный момент с меня спросят. По крайней мере, руки у меня развязаны: сформулирована моя главная задача, и мне не дают каждый день указаний, что и как нужно делать.
Я считаю, что в кризисное время главный принцип – разумная достаточность. Поэтому нужно, чтобы у руководителя в регионе были полномочия – и по штату, и по функционалу, и по тактическим приемам. Тогда можно будет чего-то добиваться. А когда из одной точки (головного офиса) хотят управлять абсолютно всем, возникают проблемы.
— Мне доводилось слышать, что в Европе нет понятия «филиал» — есть банк и десятки, сотни, а то и тысячи его офисов. И вроде бы Банк России собирается внедрить такую систему и у нас. Как вы считаете, насколько это возможно и целесообразно?
— Это возможно, когда есть четко разработанные технологии и регламенты, где прописано абсолютно все. Тогда достаточно только контролировать исполнение этих регламентов. Такую систему можно вводить, когда экономика работает стабильно. Когда все правила понятны и установлены не только в финансовой сфере, но и в остальных, и при этом существует полная прозрачность хозяйствующих субъектов. То есть должен быть выстроен весь этот комплекс.
Но в России по сей день очень важный фактор – человеческий: взаимоотношения, понимание… Чтобы выстроить партнерские отношения, все равно недостаточно изучить формальную отчетность. Нужно еще посмотреть руководителю в глаза, выяснить нюансы бизнеса и так далее. Мы все еще в бизнесе более человечные, с добродетелями и пороками, присущими нашему национальному характеру. Еще не акулы капитализма — по крайней мере, в Сибири.
— Сейчас ситуация нестабильная во всем мире. Может, в этом случае система филиалов как раз более адекватна?
— Конкретно про филиалы не берусь судить, потому что подробно этим вопросом не занимался. Хочу сказать вот о чем: нам ведь всегда твердили, что система построения финансовых институтов на Западе — идеал, и давайте к нему стремиться. Но кризис показал, что началось-то все как раз там: заигрались-то на Уолл-стрит! Так что нельзя тупо копировать все, что там есть! Мы начали получать образование МВА и говорить, что это – верх всего. Но Россия – это еще не Европа и не Америка, у нас условия другие. Хорошее образование – еще не все, важны практика и опыт работы в России.
Сейчас все институты стали «университетами» и «академиями», но они не готовят суперспециалистов, потому что там – массовость, на платное обучение берут всех. И в то же время не готовят специалистов среднего звена. Все нивелировалось! У нас в банках операционисты — с высшим образованием. Зачем им высшее образование? Выпускники вузов изучают макроэкономику и управление финансами, а когда дело касается практической работы – ноль. А ведь есть Омская банковская школа, которая готовит практиков.
Готовить в вузах надо людей, которые потом пригодились бы в бизнесе в качестве менеджеров, а не набирать кого попало, чтобы большую часть отсеять после первой сессии, а других переучивать на рабочих должностях. Мне всегда очень нравилась система олимпиад – на них выступают люди, интересующиеся определенной отраслью знаний и глубоко изучающие предмет. На результатах олимпиад и надо основывать отбор в институты. Вот чего хотелось бы!
— Как вы считаете, заставит ли кризис, который пошел из США, отказаться от слепого копирования американских моделей и американского опыта или нет?
— Думаю, кризис для многих будет уроком. Я рад, что сейчас ищут всевозможные варианты построения бизнеса и взаимоотношений в нем. Это, может быть, даже веление кризиса: давайте найдем, как все сделать правильно. Потому что слишком уж много мы слизываем с Запада. Но у нас не совсем плохой народ, правда ведь? И образование было великолепное. Мы работали в Норильске бок о бок с финскими специалистами и видели, что ни в чем им не уступаем, даже схватываем новое дело гораздо быстрее – у нас гибче ум. Не знаю, почему мы плохо живем! Не помню, кто сказал, но очень верно: «У большинства умных людей лень заметно превосходит честолюбие. Отсюда — успех невежд». Может быть, поэтому?
— Спасибо за беседу. Успехов вам и вашему банку!
