В «Леруа Мерлен» все обращаются друг к другу на ты

В ОмГУ в рамках Восьмого кадрового форума состоялось заседание BOSS-клуба областного Cоюза предпринимателей. Омские бизнесмены и опытные HR-менеджеры поделились с коллегами своим опытом в подборе, удержании и развитии персонала, в формировании корпоративной этики и культуры.

«Доктор САШ» посылает новичков на разведку к конкурентам
Формирование персонала как ресурса начинается с его грамотного подбора. Нина РЯБИНКОВА, начальник службы по УП компании «ОММЕТ» (опыт работы персональщиком в компаниях «Pepsi», «Омский Бекон», птицефабрика «Сибирская») утверждает: «Как правило, руководители не знают, кого они хотят принять на работу. Необходимо понимание того, какой персонал нужен не только в профессиональном плане, но и в плане личностных качеств. В зависимости от целей компании и ее уровня развития он может быть разным. В достаточно стабильной компании с небольшой прибылью не нужен персонал, который постоянно что-то ищет, хочет развиваться. Там нужен персонал, который хочет работать в стабильной ситуации. А там, где постоянно идут изменения, должны быть люди, готовые к этим изменениям, готовые охватывать сразу несколько задач, быстро обучаться».
Для некоторых компаний личностные качества принимаемого на работу персонала оказываются даже важнее профессиональных. В этом случае эйчару потребуется какое-то время, прежде чем он проникнется ценностями компании. Евгения ТОЧИЛКИНА свою карьеру в качестве персональщика начала в компании «Вес-трэйд», затем работала в «Чайном мире», сегодня руководитель службы по УП компании «Леруа Мерлен Восток» в Омске. По ее словам, ей пришлось почти полгода проработать в «Чайном мире», прежде чем у нее окончательно сложился образ сотрудника, подходящего именно этой компании. «Подбор — это очень важно, — подчеркивает Евгения ТОЧИЛКИНА. — Даже когда вакансия «горит», важно не сорваться и подбирать именно тот персонал, что соответствует вашей корпоративной культуре. Потому что иначе дальше могут начаться проблемы с этими людьми».
Надежда КУЗНЕЦОВА, директор Центра современной медицины «Доктор САШ» отмечает, что в медицинском бизнесе, где идет ориентация не на поток, а на формирование долгосрочных отношений с клиентами, одного высокого профессионализма уже недостаточно: «С нашим менеджером по персоналу мы посчитали, что в среднем из ста человек мы отбираем максимум пять. На том этапе, когда потенциальные сотрудники приходят ко мне, я понимаю, что в поликлинике они главного врача видели только на собраниях. И когда я с ними разговариваю о семьях, то понимаю, как важно для них это неформальное проявление интереса. Пока у нас штат 40-50 человек и я имею возможность беседовать с каждым принимаемым на работу кандидатом. Когда мы начинали работать, мне кто-то сказал: «Когда ты выбираешь между человеком и профессионалом, всегда выбирай человека». Ведь профессионала ты научишь, а человек другим станет вряд ли». Что интересно, своим потенциальным сотрудникам «Доктор САШ» предлагает поработать у них день-два на безвозмездной основе. Это делается, чтобы понять, подходит ли специалист клинике, а клиника — специалисту. Также одно из заданий при отборе — посетить одну из частных клиник города и написать в свободной форме небольшой отчет. «Кто заинтересован, кто хочет у нас работать, для того это преодолимая сложность, — отмечает Надежда КУЗНЕЦОВА. — А заодно мы смотрим, что и как делают конкуренты». И такая политика, по словам Надежды, приносит результаты: за последний год был уволен только один сотрудник.

Шарики и боулинг на четыре дорожки
Как удержать с таким трудом найденный персонал? Как сделать так, чтобы его не переманили? Ведь чем лучше специалист, тем выше на него спрос. Нина РЯБИНКОВА считает, что «если уровень зарплаты ниже рыночного, то как бы вы ни удерживали персонал, какие бы усилия ни прикладывали по части корпоративной культуры, все равно он будет смотреть на сторону. Второе — это хорошее отношение компании к людям. Это может выражаться через такие вещи, как доставка с работы и на работу (если удаленное предприятие), дополнительные гарантии в виде отпусков, обеды либо компенсация за обед, корпоративные мероприятия, сближающие людей». Немаловажна, по ее мнению, прозрачная система оплаты и премирования. То, что сотрудник понимает, сколько он сделал и сколько за это получил, также формирует его лояльность к компании.
Однако Евгения ТОЧИЛКИНА убеждена: несмотря на то, что зарплата для соискателя важна, ее часто перекрывает интерес к работе, ответственность, возможность решать сложные задачи. «Зарплата, социальный пакет — это все формирует отношение на уровне удовлетворенности. А мы еще даем человеку возможность карьерного и профессионального роста. Сотрудники могут расти не только поднимаясь в менеджеры, понятно, что все руководителями не станут, но они могут повышать свой профессионализм и получать соответствующую прибавку к зарплате. Также это наделение большей ответственностью — рабочих групп в магазине много и каждый находит, где себя проявить».
Еще один инструмент формирования лояльности — корпоративная культура. Мы до сих пор относимся к этому выражению с большой долей скепсиса, так как ошибки в ее формировании или перегибы со стороны эйчара могут легко оттолкнуть сотрудников. Евгения ТОЧИЛКИНА убеждена, что особая этика компании должна исходить прежде всего от собственника: «Если созданная персональщиком корпоративная культура не соответствует личности руководителя, то она никогда не приживется. В «Леруа Мерлен», например, все обращаются друг к другу на ты. Это понятно — европейский стиль общения. Но недавно наши сотрудники ездили в центральный офис, и там была встреча с генеральным директором «Леруа Мерлен» в России. Они были под впечатлением. Просто вышел пожилой дядечка, поговорили о семье, о работе, о каких-то простых вещах, и они к нему обращались на ты. Вот через такие мелочи эта культура и распространяется».
Что касается корпоративных праздников, то здесь тоже ценится личностный подход. «На Новый год мы решили сделать очень неформальный вариант поздравления, — рассказывает Надежда КУЗНЕЦОВА. — Утром нам привезли шарики, к ним мы привязали календари с фотографией всего коллектива и напечатанным поздравлением, текст которого я сочинила каждому сама. Потом мы сходили в боулинг на четыре дорожки. Все это обошлось нам примерно в 12 тысяч рублей. Это раз в пять дешевле, чем сходить в большой ресторан, а эмоций, позитива гораздо больше».

Два дня пострадали, а потом привыкли
Сами эйчары признаются в некоторой консервативности своих профессиональных подходов. Так, Нине РЯБИНКОВОЙ довелось столкнуться с ситуациями, когда парадоксальные, с точки зрения персональщика, решения руководителя давали хороший результат: «На своем нынешнем месте работы я встретилась с такими руководителями, которые отвергают все, что было до них. Такой руководитель молодой, авторитарный и строит управление совершенно по-другому. Например, всех руководителей подразделений — складского, закупочного, маркетингового -пересаживает в один кабинет. И это, с его точки зрения, командообразование. Я вижу, что люди дня два страдают, а потом, через две недели, у нас уже команда — без всяких корпоративных мероприятий, без тренингов! Они уже в курсе всего, активно решают между собой производственные вопросы. И так начинается этот парадоксальный для меня менеджмент. Но это выдерживает только компетентный, профессиональный, стрессоустойчивый персонал». При этом стоит отметить, что компания обеспечивает хорошие условия работы (кабинеты, оргтехника, программное обеспечение) и уровень зарплаты выше среднего.
Еще один пример такого менеджмента касается прозрачности систем оплаты труда. Руководитель, обладая определенной компетентностью в сфере ИТ, создает вместе с программистом программный продукт, в котором установлены все показатели, функции, вся информация по тому, как считать тот или иной показатель, какой вес он имеет и т.д. «Я говорю, что это нужно обсудить с линейными руководителями, довести до персонала, — рассказывает Нина РЯБИНКОВА. — Нужно, чтобы они были вовлечены в процесс. А он говорит: «Я не собираюсь растягивать это на пять лет, как вы привыкли, мне это нужно быстро, здесь и сейчас. Если специалист умный, пусть приходит и задает мне вопросы, я готов разговаривать с каждым. Если специалист не согласен со своими показателями, пусть приходит или пишет мне по электронной почте, я готов обсуждать». Программа готова, она спускается линейным руководителям вместе с сообщением по электронной почте примерно такого содержания: «Через месяц у нас будут действовать вот эти показатели, все они будут в такой-то программе, разбирайтесь». «Конечно у людей стресс, — говорит Нина РЯБИНКОВА. — Я, как персональщик, этот стресс понимаю и стараюсь его смягчить, не входя, разумеется, в противостояние с руководителем, так как это бессмысленно и глупо. Но практически через месяц люди так или иначе освоили эту программу. Не уволился никто. Сейчас в этой системе работают уже порядка пятидесяти человек. Охвачен весь коммерческий отдел, начиная от руководителя, начальника отдела продаж и заканчивая менеджерами по продажам».
Фактически такой «парадоксальный» менеджмент представляет собой сочетание авторитарного (руководитель единолично принимает решения) и демократичного (он всегда открыт для диалога с сотрудниками) стилей управления и особенно актуален при необходимости быстрого внедрения новшеств. Так как персонал достаточно инертен и нововведения часто встречают с его стороны серьезное сопротивление, эйчару в этом случае отведена роль своеобразной «подушки безопасности».




Александра СТЕПАНОВА