Михаил ФЕДЯЕВ, заместитель генерального директора по экономике и финансам НПО «Мостовик»: Финансовый директор должен обладать повышенной стрессоустойчивостью»

Лучшим руководителем финансового блока региона эксперты «КВ» практически единодушно назвали заместителя генерального директора НПО «Мостовик» по экономике и финансам Михаила ФЕДЯЕВА. Обозреватель «КВ» Николай ГОРНОВ расспросил лауреата о том, как стать первым, и о том, что помогает НПО «Мостовик» преодолевать трудности роста.

— Михаил Владимирович, как восприняли новость, что именно вы заняли первое место в рейтинге лучших финансистов региона?

— Я подумал, что эта положительная оценка связана с ежегодно растущей деловой активностью «Мостовика» на фоне общего спада и вынужденной в связи с этим финансовой активностью нашей компании. Ну и ростом профессионализма команды, естественно, работающей в «Мостовике». За последние годы профессионализм вырос, я это и сам замечаю. У нас, по правде говоря, не совсем традиционная структура управления финансовыми потоками, и хотя я руковожу финансовым блоком в целом, но занимаюсь больше стратегией и перспективными вопросами. А текущими вопросами занимаются руководители финансового отдела и бухгалтерии. Так что высокую оценку в рейтинге я бы распределил между всеми.

— Как мне кажется, за последние три года у вас произошли скачкообразные изменения. В 2008 году и сейчас – это разные «Мостовики». Или я не прав?

— Да, сильные изменения произошли и во всем «Мостовике», и в финансовом блоке. Финансовая служба – это ведь служба обеспечения деятельности компании. А если компания меняется и развивается, система управления финансами должна подстраиваться и соответствовать.

— Слышал, что «Мостовик» перестроил и систему управления, внедрив «проджект менеджмент». Зачем?

— За 30 лет система управления проектами «проджект менеджмент» сформировала новую управленческую культуру и активно применяется во всем мире. И хотя в России «проджект менеджмент» остается еще экзотикой, но в развитых странах он используется повсеместно. Если говорить конкретно о «Мостовике», мы почувствовали необходимость изменений в принципах управления, когда стали работать на крупных инфраструктурных объектах, где одновременно задействованы и несколько наших подразделений, и множество субподрядных организаций. Все это требовало другого подхода, который трудно реализовать в рамках традиционной управленческой структуры. В итоге за два года был создан десяток служб, которые управляют конкретными направлениями бизнеса компании. Лично я возглавил службу «Микротоннели», и помимо финансовых вопросов в течение последнего года мне пришлось заниматься и вопросами развития бизнеса.

— Успешно проходило становление вашей службы?

— Я бы сказал, с переменным успехом. Название «Микротоннели» – это скорее дань традиции, поскольку я давно занимаюсь технологиями микротоннелирования, а цели и задачи перед этой службой стояли более широкие. Мы попытались охватить те рынки, на которых «Мостовик» не присутствовал. В качестве перспективных были определены территории и программы, связанные с нефтегазовым, нефтехимическим, энергетическим сектором — это Западная Сибирь, Урал, где реализуется мегапроект «Урал промышленный — Урал полярный» и крупнейший инвестпроект российской нефтехимической отрасли «Тобольск-Полимер». Мы вышли на прямые контракты с компанией «Сибур», в портфеле наших проектов – контракт с ТНК-ВР по строительству коммерческого узла учета нефти на линейной станции «Демьянское».

— А до этого с предприятиями нефтехимической отрасли «Мостовик» не работал?

— У нас был небольшой опыт по модернизации Омского ОНПЗ, который, собственно, позволил нам заявить о себе. Сегодня мы активно присматриваемся и к энергетическим объектам. Сейчас, например, по контракту субподряда с немецкой фирмой «ГЕА Грассо Рефрижерейшн» ведем работы по монтажу трех градирен для Няганьской ГРЭС. В последние 10 лет строительство новых ГРЭС в России вообще не велось, и нам очень важен этот опыт, чтобы в перспективе иметь возможность предлагать свои услуги и на энергетическом рынке.

— В нефтехимии и энергетике, насколько я помню, всегда работали специализированные предприятия…

— После кризиса строительный рынок стал, по сути, единым. Мало того, он стал «рынком заказчика».

— Что такое «рынок заказчика»?

— Это когда количество подрядов очень ограничено, и заказчики, в силу высокой конкуренции между подрядчиками, могут позволить себе диктовать свои условия, поскольку у подрядчиков нет выбора, и они вынуждены бороться за все контракты. Даже за те, где норма прибыли минимальна.

— «Мостовик» тоже работает с минимальной рентабельностью?

— По многим проектам мы отработали чуть ли не в ноль. По сути, это был наш задел на будущее. Ситуация стала немного меняться только сейчас. В 2011 году, как мне кажется, начал опять формироваться рынок подрядчика. С одной стороны, крупные компании, в том числе «Мостовик», смогли подтвердить свою способность работать много, качественно и по разным направлениям. С другой стороны, многие заказчики уже насытились рисками неисполнения проектов, отказались от стратегии минимизации расходов, которая шла в ущерб качеству реализации проектов. Сегодня стоимость работ формируется уже вполне честно. Во всяком случае не с трехпроцентной нормой прибыли, а хотя бы с десятью-пятнадцатью процентами, что позволяет подрядчику не просто выживать, а вкладывать некоторые средства в развитие.

— Не совсем понятно, как новые службы управления проектами вписываются в общую структуру «Мостовика». Они функционируют как отдельные подразделения?

— Они находятся в общей структуре, а функционируют как мозговые центры. Их работу координирует непосредственно генеральный директор.

— С такой сложной структурой управления на финансовый блок ложится повышенная нагрузка…

— В общем, да, каждая служба имеет свой бюджет, и каждый проект в зависимости от стадии имеет индивидуальные особенности и разные уровни финансирования. Есть и кассовые разрывы, которые нужно проходить, есть и времена, когда проекты нужно просто финансировать за счет кредитных ресурсов, пока заказчик не открыл финансирование.

— Как вы выстраиваете взаимодействие с банками?

— Самое главное, на мой взгляд, чтобы банки, кредитуя, понимали, что компания развивается в понятном направлении. Мы, например, всегда общаемся с банками-партнерами, ничего от них не утаивая. Сформировав перспективные планы, всегда рассказываем, что мы хотим, рассказываем о своей финансовой стратегии на будущий год, делаем финансовые прогнозы. Наши партнеры к этому привыкли, и поэтому, видимо, в наших взаимоотношениях более высокий уровень доверия.

— Все равно невозможно на 100% спрогнозировать необходимость в кредитных ресурсах. А если появился неожиданно очень хороший контракт, на который нужны заемные средства?

— Планы корректируются, это нормально, и к этому наши партнеры тоже привыкли Когда «портфель контрактов» оказывается больше, чем прогнозировалось, то авторитет компании у банков, как минимум, не падает. И банки, которые работают с нами уже не один год, реагируют на наши корректировки адекватно. Многие заранее открывают нам так называемые свободные лимиты, которыми мы можем воспользоваться, если у нас возникают внеплановые ситуации.

— Мы все сегодня пытаемся извлечь уроки из кризиса 2008 года. А как удалось пройти кризис «Мостовику»? Что помогло? Какие уроки вы извлекли из кризиса?

— Каждая ситуация уникальна, к сожалению. И даже самым лучшим профессионалам не всегда удается выходить из кризисов без потерь. А основной урок кризиса, как мне кажется, — это осознание того, что нельзя впадать в эйфорию, когда у тебя все получается. Нужно быть постоянно готовым к нестандартным ситуациям. Ну и иметь запас прочности, то есть правильно выстроенные финансы, сбалансированный кредитный портфель.

— По некоторым прогнозам, кризис может повториться, пусть и не в таком масштабе, как в 2008 году. Вы готовы к новым испытаниям?

— Мы стремимся быть готовыми.

— Уровень закредитованности у вас высокий?

— Да, высокий. Как я уже говорил, стратегия экстенсивного развития компании, которая позволила нам планомерно выйти из кризисной ситуации, предполагает большие объемы подрядных работ с минимальной рентабельностью. И без большого кредитного ресурса по этому пути не пройти. Это была, можно сказать, вынужденная мера. Мы не могли себе позволить такой роскоши, как сокращение кредитного портфеля. А на будущий год, я думаю, мы уже начнем реализовывать другую финансовую стратегию, которая предполагает более высокую норму прибыли, стабилизацию объемов на том уровне, которого мы уже достигли, а также оптимизации кредитного портфеля.

— Какой общий объем выручки запланирован на 2011 год?

— В этом году мы должны приблизиться к 50 млрд рублей.

— Очень серьезная цифра. В предкризисном 2007 году, насколько я помню, годовой оборот «Мостовика» был на уровне 8,1 млрд рублей. Всего за четыре года вы практически сравнялись по оборотам с годовым бюджетом всей Омской области…

— Да, рост произошел внушительный. Поэтому хотелось бы уже выйти на горизонтальную плоскость и немного поработать над оптимизацией бизнеса. Любая компания, которая развивается интенсивно, она где-то упускает в стройности управления. В том числе в управлении финансами. Хотелось бы поработать и над оптимизацией затрат, и над повышением производительности труда. Надеюсь, что в ближайшие два-три года нам все это удастся сделать и тогда мы выйдем на другой уровень.

— Международный?

— Это более отдаленная перспектива, я думаю.

— А я слышал, что «Мостовик» уже работает в Болгарии и Турции.

— Скажем так, пока мы только пробуем выйти на международные рынки. Болгария, Турция, Израиль, Индия – это лишь попытки, первая проба нового стратегического направления. Как таковых международных контрактов пока еще нет. Но будут. В этом я не сомневаюсь.

— Поделитесь секретом, какими качествами нужно обладать, чтобы стать успешным финансовым директором?

— Наверное, нужно иметь некий уровень базовых знаний. Как минимум, финансовое образование.

— Финансистов много. А хороших финансовых директоров – единицы.

— В идеале, конечно, нужно кроме финансовых знаний обладать знаниями в том секторе экономики, в котором работает компания. Если это строительная компания, то финдиректор должен иметь в том числе строительное образование. Должен хорошо понимать, что происходит на рынке, какое место занимает на рынке компания, какие у нее перспективы. Должен обладать, как мне кажется, и повышенной стрессоустойчивостью. И обладать внутренней мотивацией на успех, понятно. Это правило распространяется на любую профессию.

— Судя по всему, вы постоянно в разъездах. Как к этому относится ваша семья?

— Нормально. А что делать? Все уже привыкли.

— В отпуск хотя бы удается сходить?

— И даже отдыхать удается во время отпуска. Я очень люблю горные лыжи, поэтому разбиваю отпуск на три части и обязательно катаюсь в Шерегеше на открытии и закрытии горнолыжного сезона, а на новогодних каникулах выезжаю в Европу, чтобы покататься на трассах Италии или Австрии.

— В Шерегеше вам нравится?

— Я давно уже занимаюсь фрирайдом, а для фрирайда в Шерегеше отличные условия.

— Почему именно фрирайд?

— Фрирайд – это по сути дела путешествие. Едешь, а вокруг горы, солнце и целина. Когда спускаешься по склону вне трассы, возникают несколько иные ощущения. К тому же свободный спуск хорошо прочищает голову. У нас уже даже сформировалась целая команда из «Мостовика». Наверное, я еще лет десять покатаюсь, подниму уровень, а потом получу международный сертификат инструктора, а когда выйду на пенсию, буду обучать фрирайду новичков. А что? Превращу хобби в источник постоянного дохода.