Игорь МЕРКЕЛЬ, вице-президент ОАО «КБ Стройкредит», руководитель Сибирской корпоративной дирекции, директор филиала ОАО «КБ Стройкредит» в г. Омске: "Как правило, неделю в месяц я провожу в Омске, неделю в Москве, остальное – в других местах"

Обозреватель «КВ» Екатерина СЕРВАХ встретилась с Игорем Николаевичем вскоре после официального утверждения его кандидатуры на должность директора омского филиала Стройкредитбанка. Помимо новой должности, поводом для встречи стало расширение сферы деятельности всего банка и его омского филиала, произошедшее в нынешнем году.
— Поясните, пожалуйста, чем вам приходится заниматься на каждом из своих постов. Как получилось, что вы их совмещаете?
— В качестве вице-президента я курирую всю Западную Сибирь. Моя основная задача – развитие отношений с корпоративной клиентурой в регионе. В Томске оперофис банка работает уже 5 или 6 лет, а с сентября там новый руководитель. 16 ноября мы открыли офис в Красноярске. Уже подобраны здание и руководитель для Новосибирского оперофиса, который откроется на днях.
Это оперофисы Омского филиала – они на нашем балансе, мы ведем их бухгалтерию, что позволяет открываться очень быстро и с минимальными затратами, потому что там только фронт-офис и несколько обеспечивающих подразделений. А поскольку нам не удалось быстро подобрать руководителя для Омского филиала, я сейчас совмещаю эти две позиции.
— Это совмещение — надолго?
— Думаю, рано или поздно появится дееспособный менеджер, который станет директором в Омске. Когда это произойдет, сказать тяжело – может, через месяц или полгода. Я-то думал, что проблема поиска первого лица не настолько серьезна, а вот оказалось, что это непросто.
— В последнее время аналогичные трудности, похоже, есть и у ряда других банков. В чем здесь проблема?
— Ответ один: лучшее – враг хорошего. Отцы-командиры в Москве, исходя из своих резонов, считают, что в Омске человек недорабатывает. Но, прежде чем увольнять его, надо сначала разобраться в причинах и найти ему замену. Далеко не факт, что удастся найти того, кто будет справляться лучше.
— В 2008-2009 годах сменилось много руководителей банковских структур, но кресла подолгу не пустовали. Почему это происходит сейчас?
— Раньше в Омске было представлено 2 десятка банков, сейчас их под 80. Кадров меньше не стало – просто они размылись.
Моя банковская альма-матер — Инкомбанк, которому я очень обязан, как и тем, с кем вместе набирался профессионализма. Это была реальная кузница кадров. Западно-Сибирский региональный центр в октябре 1998 года, когда я его возглавил, насчитывал 540 человек. Представляете, какой мощный коллектив, в котором молодая поросль набирается опыта, растет?
Теперь нет таких мощных филиалов, какими в свое время располагали Инкомбанк, СБС-АГРО, МЕНАТЕП, Российский кредит. (Про Сбербанк не говорю – там своя специфика). А чем филиал мельче, тем меньше он способен выполнять функцию наставника. Маленький филиал самодостаточен, он зажат узкими рамками: лишний рот хуже пистолета. Зачем растить молодого специалиста – а вдруг он окажется активнее и профессиональнее?
Как правило, кузницы кадров – это мощные клиентские и кредитные подразделения. Для эффективного управляющего в банковском бизнесе очень важно иметь навыки продажи корпоративных продуктов и анализа кредитных рисков. А если он не умеет просчитывать риски – какой из него руководитель? Но как раз этих мощных подразделений и не стало.
— Вдобавок сейчас многие банки преобразуют свои филиалы в оперофисы ради экономии.
— Не только ради экономии – это смена стратегии развития. Банки, которые переносят акцент на развитие розничного направления и работу с малым бизнесом, как правило, переходят на такую систему работы.
Для корпоративного направления нужны высококлассные риск-менеджеры, кредитчики, юристы, поскольку там сделки нестандартные. Каждый договор надо готовить под конкретного клиента, модифицировать тексты гарантий. Возникает много нюансов, которые надо решать очень оперативно, чтобы крупный клиент получал свой продукт как можно быстрее. Коммерческие банки, как волка, ноги кормят. Они должны брать оперативностью и гибкостью. Это два столпа, потому что по набору продуктов и тарифам банки сейчас – близнецы.
А когда в регионе нет сильной команды по привлечению корпоративных клиентов, нет смысла держать там сильное кредитное подразделение и высококвалифицированных юристов. Розница – это технологичные продукты со стандартной договорной базой.
— Раньше Стройкредитбанк работал в основном с корпоративными клиентами. Что у вас происходит сейчас?
— В марте 2011 года руководством принято решение развивать банк как универсальный со стандартной линейкой продуктов, без перекосов в то или другое направление. Наша задача – иметь полный набор предложений, чтобы можно было комплексно обслуживать и юридических, и физических лиц. Были разработаны новая стратегия развития и продуктовая линейка, в апреле их утвердило правление, а в мае они были доведены до филиалов и начали внедряться. В рамках реализации стратегии в 2011 году количество точек продаж в регионах увеличилось с 12 до 35.
В линейку включены ипотека, карты с овердрафтом и грейс-периодом, несколько видов потребкредитов и специальная программа для МСБ. Малый бизнес — очень серьезный сегмент, стабилизирующий любой банк. Это клиенты, которые заинтересованы в спокойной работе с банком. Они готовы платить банку больше по тем же кредитам, но чтобы меньше требовалось предоставлять документов и методика анализа была проще. Все это было учтено, и наши методики оценки рисков рассчитаны как раз на специфику МСБ.
— Можете примерно оценить, каковы сейчас доли юридических и физических лиц среди клиентов омского филиала?
— По кредитному портфелю – 50:50, по привлеченным средствам – 2/3 принадлежат физлицам.
— Ваши корпоративные клиенты – кто они? Учитывая название банка, можно ожидать, что строители. А на самом деле?
— Это крупные компании из сектора промышленного строительства. Есть пул инжиниринговых компаний, связанных со строительством. Есть несколько компаний, занимающихся строительством трубопроводов в интересах Газпрома и Транснефти.
— Отчего выбран именно сектор промышленного строительства?
— Потому что эти компании имеют четкие, стабильные заказы, а сектор жилищного строительства до сих пор в стагнации. Вся Россия встала в сентябре 2008-го, а в Омске все было плохо уже в марте.
— Почему, на ваш взгляд?
— Сошлись две тенденции: слишком большое предложение и низкий платежеспособный спрос. И третья причина — несоответствие структуры спроса и предложения.
— И вы считаете, что ситуация на этом рынке до сих пор нестабильная?
— Она – стабильно депрессивная. С одной стороны, много объектов, которые не введены еще с 2007 года. Но их, по крайней мере, видно. Никак нельзя оценить второе важное неизвестное: количество людей, которые инвестировали в недвижимость. Невозможно сосчитать, сколько сейчас стоит пустых квартир. Это – потенциальное предложение, которое серьезно давит на рынок.
— Чего не хватает, чтобы вывести рынок из этого состояния?
— Ситуация патовая потому, что нет воли к ее разрешению. По любому недострою нужен независимый менеджер проекта, который сможет состыковать интересы застройщика и инвесторов и который способен решить задачу, предложив компромиссный план финансирования и доинвестирования.
Нужны антикризисные управляющие. С большой буквы. Не те, которые приходят, чтобы добить компанию на стадии банкротства и вывести из нее все активы – а таких, к сожалению, большинство. Нужен тот, кто сможет найти баланс интересов всех сторон. И этот менеджер проекта как раз и должен договариваться с финансовыми институтами.
Из банковских специалистов для этой роли больше всего подходят сотрудники подразделений проектного финансирования. Если у банка застряли деньги в таком проекте, сам бог велел ему послать туда своего специалиста.
— Может ли ипотечное кредитование помочь вытащить рынок из патовой ситуации?
— Я боюсь, что все, кто по зарплате мог себе позволить взять ипотечные кредиты, уже их взяли.
— Тем не менее заемщики у вашего банка есть. Кто сейчас берет ипотеку?
— Семьи в возрасте 28-35 лет со стабильной зарплатой порядка 40 000 рублей на двоих. Тогда изъятие из бюджета 15 000 для них не фатально. Если доход ниже, люди начинают сами себя обделять.
— Ваши планы на ближайшее будущее?
— Будем расти по точкам продаж. В Омске пока открывать не будем, потому что четко понимаем: новая точка в Барнауле даст гораздо больше, чем допофис в Омске. Барнаул, Кемерово, Новокузнецк – это наши планы на 2012 год.
— Будут ли они привлекать корпоративных клиентов?
— Этим будут заниматься руководители региональных подразделений. У каждого из операционных офисов есть перспектива выбиться в филиалы. Они просто должны показать свою дееспособность – у каждого есть свой план, свой стимул.
— Как вам лично удается усидеть на двух стульях?
— Уже на четырех: Москва, Омск, Томск, Красноярск. Новосибирск будет пятым. Мне помогают сильные команды на местах. Как правило, неделю в месяц я провожу в Омске, неделю в Москве, остальное – в других местах.
— И как вам при этом удается заниматься воспитанием сына? В чем оно, по вашему мнению, должно состоять?
— У нас много совместных интересов. Мы очень любим игру в шахматы, музыку и активный отдых: велосипед, лыжи. Когда я в Омске, практически все свободное время провожу с сыном. Он занимается авиамодельным спортом, делает определенные успехи, и на полеты мы часто ходим вместе. Очень любознательный парень, участвует во всех олимпиадах. Светлая головушка, и меня это очень радует.
— Спасибо за интересный разговор!