О возможном закрытии на реконструкцию "Сытной площади", о переходе торговых онлайн-площадок в офлайн, о вынужденности омских операторов открывать свою розницу, о налогах и о ритейле в целом.
Свое последнее интервью на позиции генерального директора СП Торговый центр "Омский" (он был смещен с этой должности 17 января 2019 года) Валерий СТУДЕНИКИН дал "Коммерческим вестям" еще до вынесения апелляционной инстанцией арбитражного суда постановления о перераспределении долей собственников в ООО. Опубликовано оно было 16 января 2019 года и до сегодняшнего дня было доступно только в бумажной версии. Представляем читателям видение Валерия Евгеньевича рынка ритейла в Омске и месте ТЦ "Омский" в нем. Интервью взяла Наталья ВИРКУНЕН.
– Валерий Евгеньевич, расскажите об основных изменениях, которые произошли в ТЦ «Омский» в связи с кризисом?
– В 2014 году я думал, что очень сложно будет только два года, в течение 2015-го и 2016-го, а получилось три. Хотя, на мой взгляд, худшее уже позади. И пусть не будет возврата к тому, как было раньше, но и падение остановилось. По крайней мере, по всем направлениям сейчас мы держим уровень продаж 2017 года. Плюс изменилось отношение к ведению дел со стороны бизнесменов: если раньше многие из них строили для себя определенные иллюзии, рассчитывали на легкие времена, сегодня таковых уже нет. Все поняли – потребитель другой. Он сформировался, даже сам не зная об этом. Традиционные маркетинговые мероприятия, реклама не работают. Многие до сих пор, набрав ранее обороты, считают, что реклама – движитель торговли, но это не так. Существующие каноны, учебники по маркетингу попросту будут переписаны. И это не только нас касается. Такие же тенденции в Европе. В Америке давно начался кризис торговых центров. Многое поменял Интернет. Раньше человек, увидев назойливую рекламу, шел и покупал новый продукт или услугу. Реклама была прямым стимулом продаж. Но люди стали более придирчиво подходить к покупкам, на этапе между красивой подачей и твердым намерением вещь приобрести теперь есть такой немаловажный этап, как Интернет. Потенциальный покупатель придирчиво изучает информацию, составляет полную картину из отзывов. До реальной покупки дело может не дойти. Поэтому в первую очередь мы исключили всякие рекламные бюджеты. И правило «больше людей – лучше торгуешь» сейчас неактуально, по крайней мере у нас. Несмотря на то, что трафик в текущем году почти такой же, как до кризиса, наполняемость в кассах не выросла.
– Вы сказали о том, что сформировался новый потребитель. Он какой? В чем его основные отличия?
– Теперь потребитель не лезет в кредиты, он прекрасно осознает, что нужно тратить и жить по средствам. Ведь что произошло в сегменте финансов? Нам закрыли легкодоступные, многочисленные кредиты. По большому счету, до этого банками была искусственно создана эта прекрасная иллюзия зажиточности, но это же все было в кредит… Фактически на рынке вместо сотен коммерческих и частных банков осталась пара десятков, а самые крупные из них – государственные. Таким образом, государство ввело собственный контроль за деятельностью данной сферы, живем и тратим реальные средства, без раздутых мыльных пузырей и банкротств. Уровень жизни расти, конечно, будет, но очень медленно, вместе с ростом реального сектора экономики.
– А что нужно сделать, чтобы потребитель все-таки дошел до вашего товара? Какие шаги делаете сегодня вы, чтобы удержать нового, вдумчивого и рассудительного покупателя?
– Это касается каждой конкретной ситуации отдельно. Если мы говорим о торговом центре в целом, то нужно смотреть на собственные цели и формат. Под все критерии современного классического торгового центра в городе подпадает только МЕГА. Мы же больше универмаг, формат department store. Мы стараемся поддерживать политику универсальности – когда ты все можешь купить в одном месте, пусть не в том объеме, который задает современность… Ведь у всех центральных универмагов в регионах сегодня есть проблема нехватки торговой площади, возможности расширяться нет. Самим заниматься операционной деятельностью на площади 15 000 кв. м сложно, предел управления вдвое ниже с точки зрения эффективного менеджмента. Была бы моя воля, я бы, как в советское время, продолжал полностью сам заниматься торговлей, без арендаторов, но это невозможно. Взять, к примеру, сегмент бытовой техники: необходимо конкурировать с крупными федеральными игроками. Даже с продовольственным супермаркетом сложно, одиночные супермаркеты не выживают, и с правильной ассортиментной матрицей в том числе. У единичного супермаркета маленькая закупочная сила, поставщики не дают максимально выгодной цены. Мы в 2009 году, когда на фоне роста сетевых конкурентов стали «заваливаться» по рентабельности, сделали генеральную реконструкцию супермаркета, определили свой путь. Довели уровень продаж продукции собственного производства почти до 50% от удельного веса в товарообороте.
– Вы согласны с мнением игроков продуктового ритейла, что не обязательно победят федеральные сети, а пусть даже местные, но с грамотно подобранным ассортиментом?
– Согласен. Но, наверное, по этому пути уже пошла «Пятерочка».
– А как же еда собственного производства? Ее там нет…
– Собственное производство не обязательно в этом случае. Важен сервис и внимание к покупателю на месте. Как ведь у федералов происходит? Стандартизированные процессы, максимально независимые от человеческого фактора, исключающие его, полностью управляются из центра – московского или другого центрального офиса. Менеджер по развитию, не выходя из кабинета в столице, рисует маркетинговый план для филиалов по всей стране. Да, самодеятельности на месте нет, но и обратная связь теряется. Психологи говорят нам, что в каждом регионе свой код покупателя: у москвичей один, у жителей Петербурга – другой, в Екатеринбурге – третий, в Омске – четвертый и т.д. Этот код включает аспекты менталитета, потребностей, он связан с нашей общностью. Код покупателя из Омска может сильно отличаться от новосибирского. Поэтому часто федеральные сети не могут повернуть свой маркетинг в сторону конкретного потребителя. В этом конкурентное преимущество местных игроков. При этом местные сети в основном вчерашние дистрибьюторы. С ними какая история произошла? Несколько лет назад крупные федеральные игроки, заходя на омский рынок, заводили и свой товар, обходя местную дистрибуцию. Поэтому омские поставщики, чтобы не терять выгодных контрактов, стали развивать собственную розницу. Этот путь прошли омские дистрибьюторы парфюмерии, алкогольной продукции. И схема добралась до продуктового рынка.
– И тем не менее этим универсальным путем, с неповоротливым маркетингом, федеральные сети все равно задавили большинство местных магазинов. Как?
– Они достаточно своевременно (когда товары местного производства были хорошо знакомы омскому потребителю) завезли иногородний ассортимент, интересный покупателю в тот момент, по низкой к тому же цене.
– А вы даете покупателю требуемую цену?
– Мы не дистрибьюторы, да и к чему самим себе рыть эту яму? Если потребитель привык покупать определенный товар по определенной стоимости, дороже он уже ни за что не возьмет. Поэтому мы стали отталкиваться не от цены, а от уникальности предложения. И пошли еще дальше, создав три собственные торговые марки: «Сытная площадь», «Правила сезона», «Мажор дом». Они ориентированы на определенного покупателя, среднего уровня, сегмент средний «плюс» или «минус», но не эконом. Эту стратегию мы выбрали именно тогда, когда Омск облетела новость о запуске и строительстве МЕГИ, нам необходимо на ней доминировать. До этого у нас был самый разнообразный покупатель. С конца 90-х до 2007 года, в отсутствие конкуренции со стороны федеральных игроков, ТЦ «Омский» не нужно было выстраивать жестких путей в маркетинге, позиционировать свой товар для разного покупателя – ты только привези что-нибудь хорошее и качественное, и люди покупали. У нас в ТЦ не было «мертвых» зон, покупатель был везде, доходил до самых дальних торговых точек. И знаете, если говорить о спаде, то кризис удивительным образом совпал и с общим насыщением потребителя. До этого очень активно строилось жилье за счет развития ипотечного кредитования, все в основном покупали и делали ремонт в квартирах, соответственно их обустраивали, телевизоры стали устанавливать уже не только в гостиную, но и спальню, детскую… Со временем путь обновления прошли многие, и людям стало особо нечего покупать. В последнее время все переходили на гаджеты, пересаживались на более современные автомобили. А в кризисный период люди донашивали, дохаживали, покупки совершались скорее по острой необходимости, нежели по желанию.
– Портрет вашего покупателя.
– Специфика ТЦ «Омский» в том, что целевую аудиторию и концепцию в целом определяет локация торгового центра. Его центральное расположение формирует товарную политику, пул арендаторов и портрет покупателя. И надо сказать, что наш покупатель все равно остается очень разнообразным. Это и сотрудники близлежащих офисов, и госслужащие, и руководители высшего звена, и студенты... Поэтому за основу мы взяли ориентир, как я и говорил выше, на средний ценовой сегмент и максимально широкий спектр уникальных брендов, товаров и услуг для удовлетворения всех потребностей наших покупателей.
– В предыдущие годы ритейлерами была обозначена следующая тенденция: средний чек упал, но количество позиций в нем осталось прежним. Значит, потребитель стал охотнее выбирать более дешевые аналоги продукции. У вас так же?
– У нас немного другой покупатель, нежели в привычных торговых сетях. Да, средний чек упал, до 10%, не более того. Но наш покупатель требует все равно качественный товар и еду, он все так же вдумчиво читает информацию на этикетке, чтобы съесть как можно меньше химии. Приведу несколько примеров. Мы пробовали однажды летом запустить акцию на стандартный свиной шашлык, снизили цену. Кроме негатива и недоуменных вопросов, вроде «А почему шашлык такой дешевый? С ним что-то не то? Он не свежий?», ничего не получили. Никак акционная цена не отразилась на объеме продаж: продали ровно столько, сколько раньше. Был еще один случай: к нам обратился местный производитель колбасы, который захотел, чтобы его товар мы разложили не по категориям «сырокопченая», «вареная» и т.д., а собрали в одном месте, сформировали красивый прилавок. Мы пошли навстречу, так и сделали. За несколько месяцев динамика продаж нисколько не изменилась. Эффект толпы у нас не работает.
– Вы упомянули, что чек упал, а продукция собственного производства – она же все равно обходится покупателю дороже, нежели готовить самим из купленных продуктов?
– Какие-то минимальные колебания в тот или иной сезон мы наблюдали, но общая тенденция не изменилась. Как и все остальное, продукция собственного производства на протяжении трех лет снижалась, снижалась, снижалась. В этом году падение просто остановилось.
– Если продажи все же пойдут вверх, что сделаете в первую очередь?
– Кризис остановил наш процесс «рефербишмента». Мы собирались полностью обновиться, провести ремонт, перезапустить торговые галереи. Плюс многие торговые операторы, которые ждали контрактов с нами, ушли с рынка. Когда пойдем в рост, восстановим эти планы. Сейчас, в новом году, запускаем на наши площадки новых крупных торговых операторов. Названий магазинов пока не скажу, обозначу, что сфера интеллектуальная, творческая. Что касается первоочередных планов, нужно полностью закрывать на реконструкцию супермаркет, делать уплотнение по операторам, перезапускать закрытый ресторан «Гжель». Пока не знаю, что именно займет место бывшего ресторана, ведь даже потребитель пока еще не полностью определился со своими предпочтениями, ждем его запроса, чтобы понимать, что там делать и для кого.
– Не проще ли запустить туда федерального оператора общепита?
– Для федеральных и международных игроков в сфере быстрого питания это помещение маловато. В свое время его смотрели и прорабатывали «Бургер Кинг» и «Макдональдс». Федеральные операторы с классическим рестораном к нам в город не заходят.
– Мне кажется, что мечта любого арендодателя – подбор крупных федеральных ритейлеров, гарантированная арендная плата, разве не так?
– На 100% заполненный торговый центр, когда нет возможности для ротации, – это тоже плохо. Покупателю становится скучно, когда он приходит на протяжении нескольких лет и видит одних и тех же операторов, это было скучно даже в былые сытые времена. Если все арендаторы – федералы, то это только долгосрочная аренда (5-10 лет), поэтому нужно в арсенале иметь несколько местных площадок обязательно. Плюс у Омска не лучшие отзывы от федеральных операторов. Вы, наверное, знаете, что вместе с МЕГОЙ в регион по жестким договорам, а не по собственной воле зашли многие федеральные операторы. Не у всех там складывается успешная работа. Вот им теперь кажется, что в Омске все плохо, они подхватывают муссированный негатив из местных СМИ и несут его дальше. И пусть ситуация даже не соответствует реальности, но слухи о том, что в Омске невозможно развить нормальный бизнес, опережают их желания… Хотя мое мнение, что во всех российских городах в среднем все одинаково.
– Местные предприниматели к вам часто просятся?
– В ритейле крепко стоящих на ногах омских бизнесменов по пальцам пересчитать. Остальные до уровня недотягивают, приемную заваливают письмами сдать в аренду 1 – 2 – 3 кв. м, на первом этаже, по низкой ставке. Всем кажется, что на такой площади можно организовать бизнес, ничего не делать, а доход будет расти. Сначала эту философию подхватили те, кто устанавливал игровые автоматы, затем платежные терминалы, вендинговые аппараты, электронные сигареты, шоколад ручной работы, мороженое, бижутерия. Сейчас «псевдобизнесмены» пытаются заработать на кофе на вынос. Мое мнение, что это сродни «МММ» – разбогатеть на ровном месте.
– В той же МЕГЕ много кафе, ресторанов, катков и проч. Вы не думали о дополнении в виде детских площадок или развлекательного центра?
– На самом деле собственники торговых центров должны понимать: у них торгово-развлекательный центр или центр моды. Если говорить конкретно про нас, то мы никогда не сможем стать торгово-развлекательным, здесь никогда не хватит площади, чтобы объединить под одной крышей и детские площадки, и, скажем, кинотеатр. Даже если снести ТЦ «Омский» и заново построить, все равно под современные требования для развлекательного комплекса мы не попадем. Не хватит площади. К тому же, повторюсь, у нас очень высокая себестоимость квадратного метра, которая с налогом на имущество вдобавок выросла. Операторы, занимающиеся развлекательным бизнесом, при такой цене аренды не выживут, только торговые площади. И если в законодательство, в котором установлен принцип начисления налога на имущество, не внесут ощутимых послаблений, то к 2022 году мы можем просто закрыться. Так, в 2017 году мы заплатили 2 млн. рублей в качестве налога, в 2018 это уже 4,8 млн. рублей. На 2019 год размер налога составит около 12,6 млн. рублей, в 2020 – 14,5 млн. рублей, в 2021 – 17,5, а в 2022 – 19,5. То есть за несколько лет только размер налога на имущество вырастет в 10 раз при средней годовой выручке от аренды на прежнем уровне 120 – 140 млн. рублей в год. Самое интересное, что в такой ситуации оказался только ТЦ «Омский». У меня, конечно, большие сомнения, что из-за нас одних будут что-то менять, но очень хочется, чтобы закон был более лоялен. Мы ведь идем навстречу нашим арендаторам: снижаем по факту падения продаж арендные ставки…
– В чем успех для ТЦ сегодня, на фоне выросшей в разы конкуренции?
– Наверное, в расчете на многие годы вперед. Вот, скажем, через дорогу от ТЦ «Омский» через год-другой появится современный торгово-развлекательный центр. Чтобы нам не закрыться, нужно иметь собственное лицо. Поэтому мы создаем собственных якорных арендаторов, развиваем собственные торговые марки. Сейчас же многие торговые центры, запущенные в городах-миллионниках некоторое время назад, переживают свое второе рождение, если сумеют нащупать собственную концепцию, отличную от других, свою изюминку. Это товарное наполнение прежде всего и умение быстро перестроить свои процессы под покупателя, оперативное управление. Вспомните: еще несколько лет назад всем без исключения универсальным магазинам предрекали верную смерть на фоне развития онлайн-магазинов. Но сегодня происходит обратное – онлайн-площадки пошли в офлайн, так произошло с Aliexpress, с Lamoda и другими интернет-магазинами – они уже сейчас представлены в нескольких торговых центрах в Москве.
Ранее полностью интервью было доступно только в печатной версии газеты «Коммерческие вести» от 16 января 2019 года
