«Немножко затянули с некоторыми решениями: нам стоило либо притаиться, либо рисковать, а мы прошли посередине».
В Грин парке состоялся организованный омским отделением Общероссийской общественной организации малого и среднего предпринимательства «Опора России» фестиваль правды о бизнесе «TRUE STORY FEST». Привожу выступление директора ООО «Автобан» Ивана БЕЛАНОВА:
— До ухода мировых производителей с российского авторынка доля китайского производителя была 7%, а сейчас 77% – шикарный рост для китайцев и шикарный провал для российского автобизнеса. Уход большинства брендов стал сложнейшим испытанием для дилеров, которое пережили не все. Кстати, на удивление, в Омске на рынке остались почти все игроки.
Когда в 2022 году иностранные компании стали уходить, перестали поступать автомобили на склады, а параллельно очень сильно вырос доллар, продажи новых автомобилей упали на 60%, автомобилей с пробегом – на 30%. Люди стали бояться брать автомобили, потому что не понимали, где их обслуживать, где и как брать запчасти. Канал трейд-ина, который мы использовали для поступления автомобилей, а около 25% нам поступало от дилеров, мы практически потеряли. Более того, общая тревожность сыграла так, что люди перестали продавать свои автомобили. Если раньше в Омске, допустим, продавалось около 20-25 тысяч автомобилей с пробегом, то в 2022 году предложений было всего 8-10 тысяч.
Люди стали метаться в плане брендовой ориентированности. Приверженцы Toyota, Nissan, Kia, Hyundai и так далее стали присматриваться к другим маркам. Резко начали расти цены из-за скачка курса доллара – на пике он стоил 120 рублей. Поэтому сместились ценовые сегменты: получилось, кто смотрел автомобиль за миллион рублей, выяснял, что тот стоит уже 1,5 млн, и был вынужден выбирать автомобиль попроще. Уже прошло два года, но люди до сих пор удивляются, почему за имеющуюся сумму нельзя купить машину, на которую они рассчитывали. С ростом цен мы теряли в марже.
Моя, может, не ошибка, но, скажем так, особенность в том, что мы немножко затянули с некоторыми решениями. Нам стоило либо сжаться и притаиться, либо рисковать и действовать. Но получилось так, что мы прошли посередине. Поскольку оборотных средств для пополнения склада в достаточном количестве не было, приняли решение развивать комиссионный склад: если раньше у нас было 10-15% комиссионных автомобилей, то сейчас их процентов 40.
Изменили структуру склада в плане того, что стали идти в другие сегменты.
Когда мы начали развивать комиссионное направление, сыграли на выборе беспробежных японских автомобилей – прежде они не сильно были нужны автобизнесу в Омске. Очень удачно, своевременно сделали классное предложение всем реселлером беспробежных японских автомобилей и буквально за полгода сформировали очень большой склад с машинами из разных сегментов, который привлек трафик. Второй канал – параллельный импорт. Здесь мы тоже пригласили реселлеров к нам на комиссионную продажу, использовали возможности удешевления автомобиля по утилизационному сбору.
Запустили отдел байеров – там около семи человек, они занимаются выездным выкупом и по Омску, и по области, и в других регионах. До 2022 года мы практически не развивали это направление. А сейчас это отдел с большой долей поступления, автомобили с очень высокой маржинальностью.
Для того чтобы все это заработало, было принято решение перезагрузить колл-центр: переключить с информирования клиентов о нашем существовании и приглашений на оценку автомобилей на мощные комиссионные предложения, на помощь байерам, на создание пула партнеров, которые активно поставляют нам автомобили и работают только с нами. Перезагрузили и структуру, и функционал, и скрипты. По сути, ситуация подтолкнула: колл-центр должен был в таком формате работать, может быть, еще года 3-4 назад – тоже затянул с этим решением. По-другому подошли к продажам: мы ушли от скриптов, стандартов к более человеческому, близкому общению, разрешили менеджерам использовать личные особенности характера. Это привело к тому, что ребята стали продавать на 30% больше.
Когда я посмотрел на структуру предприятия, то увидел, что у нас есть лишние люди и большинство из них руководители. Панику сеют те, у кого есть время задумываться, хотя они должны транслировать подчиненным правильные смыслы. Тут три варианта: либо вы пытаетесь обсуждать это, мотивировать их, либо просто загружаете их работой, либо пробуете работать без них. Вообще-то руководитель должен сам себя загружать работой, поэтому я и принял решение расстаться. Так как в Омске плохо с кадрами, оперативно заменить их не получилось. А потом оказалось, что их функции прекрасно выполняются другими сотрудниками, которые и стали впоследствии руководителями – я компенсировал им деньгами административную нагрузку. Им некогда думать о глобальных проблемах рынка и всем остальном, они лояльны, заряжены и высокопрофессиональны.
Все эти решения позволили нам увеличить наполнение склада на 30%, увеличить маржинальность на 20%, увеличить воронку продаж на 25%. В 2023-м мы пошли в рост, оправившись от падения в 2022-м, и полностью сохранили продажи. В 2024 году продолжаем ощущать эффект. Для себя я сделал вывод о том, что нужно больше изменений, больше движения, больше продуманных рисков, больше новых решений, больше новых процессов, больше каких-то интересных моментов.
Ранее выступление было доступно только в печатной версии газеты «Коммерческие вести» от 5 июня 2024 года.
