Что будет на форуме «Право для бизнеса»: без спойлеров частично представляем эксклюзивные подробности будущих выступлений спикеров.
25 сентября в Cosmos Omsk Hotel вновь состоится ежегодный Северо-Азиатский межрегиональный форум «Право для бизнеса». Это всегда яркое и чрезвычайное полезное событие для предпринимателей. Всегда исключительный состав спикеров со всей страны, всегда актуальные темы.
В преддверии события мы без спойлеров частично представляем эксклюзивные подробности будущих выступлений спикеров форума. Читайте, думайте, возможно, это то, что нужно под ваши цели и задачи. Если да – заходите по ссылке наиффорум.рф.
Пять месяцев внедрения искусственного интеллекта в семи отделах крупной компании: чего не хватало в первый раз, что делали во второй и что из этого выросло. Рассказывает Денис МОИСЕЕВ, соучредитель производственной компании с выручкой более 3 млрд рублей:
– Доступы куплены, обучение проведено силами своего ИТ-специалиста, пользуются единицы.
Такой я застал эту компанию пять месяцев назад. Сейчас здесь семьдесят оплаченных подписок, а три отдела собрали себе рабочие сервисы, которых никто не заказывал. Люди те же, компания та же, инструмент тот же.
Разница в четырех условиях, которых в первый раз никто не выполнял.
Пять условий
Чтобы новый способ работы прижился, а не заглох через месяц, должно сойтись пять вещей.
Человек понимает, зачем это нужно компании и лично ему. Сам хочет так работать, а понимать и хотеть – разные вещи. Знает, на какие кнопки нажимать. Получил результат на своей рабочей задаче, а не на учебном примере. И новый способ записан в регламент и в то, как принимают работу, иначе через месяц все возвращается к старому.
Выпало одно, дальше не едет. Купить доступы и провести обучение – значит закрыть третье условие: человек знает, на какие кнопки нажимать. Четвертое так не закрывается: результат на своей задаче он получит, только если кто-то окажется рядом, когда он за нее возьмется. Первое, второе и пятое к обучению отношения не имеют вообще.
Отсюда и единицы пользователей. Не потому что люди против, а потому что выполнено одно условие из пяти.
Поручить внедрение ИТ-директору – значит поручить те же знания и умения. Остальные три ему не поручить: время людям дает их непосредственный руководитель, приоритет расставляет он же, регламент и приемку меняет он же.
Что делали иначе
Начали не с обучения, а с интервью с руководителями отделов. Про нейросети я не спрашивал: в ответ получаешь пересказ новостей, а не рассказ о работе. Спрашивал, какая работа отнимает время и раздражает.
Отвечали конкретно: ручная работа, перепроверки, отчетность, где ошибка всплывает через месяц. Один руководитель сказал, что рутина съедает около восьмидесяти процентов времени его отдела.
Дальше я не рассказывал, как это можно было бы решить. Я забирал одну такую задачу, готовил решение и приезжал показывать. Человек смотрел не на демонстрацию возможностей, а на свою собственную работу, сделанную без него.
Это и закрывает второе условие. Не объяснение пользы и не распоряжение сверху. Человек хочет тогда, когда видит, что у него забирают работу, которую он ненавидит.
Точка перелома
Через один из отделов проходят все договоры компании. Сотрудник, который их вычитывает, к инструменту относился настороженно: промпты читал построчно, а работу все равно делал руками.
Перелом случился на обычном договоре. Модель разнесла его по пунктам и показала ровно те места, которые он собирался проверять сам. После этого меня попросили выйти из кабинета и не мешать.
До того дня инструмент был ему известен. После того дня он на нем работал. Это и есть четвертое условие, и назначить день, когда оно закроется, нельзя. Можно только оказаться рядом, поэтому сопровождение шло отдельной фазой, а не одним обучением.
Что выросло
Служба персонала вместе с ИТ-директором за три недели собрала внутренний портал: личный кабинет, календарь, база знаний, процессы. Заявку на разработку никто не подавал, людям не приходило в голову, что такое делается без программиста.
Другой отдел получил одно вводное занятие на трех человек. Через три недели сообщил, что рабочая версия его собственного портала готова и дальше они сами.
Третий собрал дашборд для входящих коммерческих предложений: предложение поставщика попадает туда уже разобранным, с оценкой по критериям и ответственным. Дашборд прошел три круга правок по замечаниям самих пользователей.
Тот же отдел придумал прогонять через модель протоколы разногласий по договорам. Этого не было в программе, и никто им этого не подсказывал.
За два внешних сервиса компания платила 2,7 млн рублей в год. От одного уже отказались в пользу того, что собрали сами, по второму решение принято.
Программу я собирал по модели ADKAR и утвердил ее до первого визита. Пять условий выше оттуда.
25 сентября выступаю на Североазиатском форуме «Право для бизнеса».
А до него сделайте бесплатное. Посмотрите, сколько подписок вы оплачиваете и сколько человек заходило в них на этой неделе. Если единицы, дело не в том, что люди против.
Фото © из архива Дениса МОИСЕЕВА
